En este diálogo con el ex jefe de Gabinete de la Nación hablamos sobre su libro «El arte de subir (y bajar) la montaña« (Siglo XXI, 2024). Peña habló del trauma como motor del liderazgo, la salud mental de los dirigentes, la revolución digital, el síndrome del poder, la democracia en crisis y sus aprendizajes junto a Jaime Durán Barba.
Marcos Peña fue la mano derecha de Mauricio Macri y en mi opinión es una de las figuras más brillantes de la política argentina de las últimas dos décadas. En 2019 dejó la actividad partidaria. En 2021 publicó un informe para el CSIS titulado «Un nuevo liderazgo político para el siglo XXI». Luego inició una serie de conversaciones en formato podcast con líderes de diferentes áreas, «Proyecto 77», y producto de todas esas reflexiones sale este libro y el espacio «Campamento Base».
Acá podés leer sobre estas nuevas ideas que viene desarrollando.
Lo primero que voy a decir para presentarte es que en algún momento de tu vida llegaste a ser voluntario en el Frepaso (dato que no conocía y me sorprendió un montón).
Algunos amigos —la mayoría peronistas o troskos— cuando les conté que iba a darse este momento me dijeron: “Peña fue el mejor jefe de gabinete que tuvimos” (refiriéndose específicamente a lo que se espera de una persona en esa responsabilidad, más allá de la coincidencia o divergencia política). Creo que eso habla de una parte tuya que con el tiempo se va a valorar más.
Y más allá de eso, tu libro «El arte de subir (y bajar) la montaña» me llegó particularmente, no porque yo sea un líder importante, sino porque uno en su vida a veces se plantea hacer cosas fuera de la norma y ahí me sentí interpelado. Lo que más me llamó la atención es el tema del trauma.
Yo vengo siguiendo bastante a Sofía Contreras -una destacada emprendedora tecnológica argentina que ahora ayuda a otras personas con sus proyectos y hace foco en el bienestar-. En mi caso, como alguien que emprendió en la comunicación y la tecnología, siempre sentí que en mi manera de emprender estaba repitiendo cosas de mi militancia en el trotskismo, con una lógica judeocristiana de darlo todo.
Entonces, encontrarme con tu libro me resultó natural: me hizo ver claro cómo ese trauma es un motor y un riesgo. Lo interesante es que en general los políticos no hablan de eso. ¿Cómo llegaste a esa conclusión?
Fue un camino. Primero más intuitivo, después entrando en lo terapéutico, leyendo, investigando, escuchando a otra gente. Lo primero que me impresionaba era la brecha: la psicología, la psiquiatría, la neurociencia hablan del ser humano, pero la política no. Y siendo la política una de las disciplinas de mayor impacto en la comunidad, esa brecha es llamativa. Con el podcast me pasó lo mismo al hablar con artistas, deportistas, científicos, empresarios, religiosos. En todos lados lo mismo: la gente siente que le faltan herramientas para navegar contextos de alta dificultad. Compartirlo fue sanador. Jóvenes de distintos partidos me agradecieron: “Gracias por hablar de salud mental, yo lo vivo y no sé cómo decirlo, no sé cómo contárselo a mi jefe político”. Eso me confirmó que el tema era más fuerte de lo que parecía.
En una de las conversaciones que tuviste para el podcast, en la primera temporada de «Proyecto 77», hablaste con Gonzalo Blumel, que fue ministro del Interior en Chile durante el estallido social de 2019. Y en un momento vos decís algo que para mí es central: que de alguna manera esta búsqueda tuya es una crítica a la ciencia política. ¿Podés desarrollar un poco esta idea?
Cuando empecé a descubrir todo este mundo también me puse a mirar lo que aprendí como politólogo. Revisé la currícula de distintas carreras en varios países, incluso posgrados, para ver si en algún lado aparecían estos temas. Y no hay una sola materia que tenga que ver con el ser humano, cuando en realidad ese debería ser el objeto de estudio. Al final del día son carreras humanistas, pero el ser humano está ausente. En sociología todavía se conserva algo más de esa mirada, pero en ciencia política no. Y tampoco en administración de empresas ni en economía. Estamos formando personas que analizan o protagonizan procesos políticos sin entender cómo funciona la persona. Es un problema enorme. Y se relaciona con otro: la falta de creatividad en la academia. Hoy necesitamos más que diagnósticos; necesitamos propuestas, herramientas nuevas, y muchas veces eso falta.
Es curioso porque incluso en militancias estudiantiles uno ya ve estos problemas. Yo mismo lo viví: consumos problemáticos, adicciones, problemas de ira, paranoia en los equipos de dirección. Y todo eso impacta en quién dirige. Para entrar a un trabajo te piden un psicotécnico, pero para ser presidente no. Y muchas veces se parece a lo que se decía en los debates sobre si Javier Milei estaba (o no) en condiciones de ejercer la presidencia. Más allá de la maniobra política puntual (de Sergio Massa), hay algo real ahí. ¿Cómo ves este problema de las distintas emocionalidades y cómo afectan a la función pública?
Creo que lo más importante que aprendí en los cuatro años de gobierno, y también en el contacto con otros países y con la agenda internacional, es que todo es emocional. Sí, hay ideologías, intereses, instituciones, pero los conflictos, las tensiones que tenés que administrar, casi siempre se disparan por lo emocional. Y no hay nada que haya visto en la salita de tres de mis hijos que no lo haya visto después en la política. Al final del día el ser humano es el mismo hoy, hace mil años, en cualquier país, en cualquier circunstancia. El hardware emocional es el mismo. Leés historia antigua y encontrás los mismos comportamientos, con otro contexto, pero iguales. Y esa idea de un liderazgo inhumano, como por encima de la humanidad, es un mito.
Tipo superhéroe.
Exacto. Y tiene lógica histórica. Durante la mayor parte de la historia el líder era alguien divino, oculto, separado del resto, con ropajes ceremoniales. La idea de elegir gobernantes entre todos los ciudadanos es de hace cinco minutos, y en una minoría del mundo. Entonces todavía queda esa herencia: el líder como figura sobrehumana, sin emociones, que conquista todo. Y no es verdad. Nunca existió. Churchill, por ejemplo: se lo suele presentar como el líder heroico que inspiró a su pueblo con un discurso. Pero la realidad es otra: era depresivo, alcohólico, con muchos fracasos en su carrera. En su momento de máximo rendimiento lo hizo en grupo, con un consejo de guerra que lo equilibró. Después perdió, lo echaron, ganó la guerra y perdió las elecciones. Esa historia es mucho más real e inspiradora que la del héroe solitario. Porque si no, se genera frustración en la microescala, en cualquier asamblea o grupo político. Cuando el líder no logra ser ese superhéroe, se enoja, se frustra, se vuelve paranoico. Y nos pasa a todos los que estamos en esa tarea.
Hay algo más profundo todavía: el ser humano no marida bien con el poder. Es un tema biológico. No hay evidencia histórica de que seamos buenos manejando poder. Al contrario, siempre nos enfermamos. El poder es como la radiación: lo podés manejar un tiempo, pero si lo acumulás demasiado, te enferma.
Creo que todo esto se conecta también con tu propio recorrido. Vos fuiste el legislador más joven antes de Ofelia Fernández, después ocupaste responsabilidades muy importantes durante muchos años, hasta llegar a jefe de Gabinete. Y cuando terminó el gobierno de Macri dijiste “me voy”, pasaste un tiempo en la consultoría y después encaraste lo que estás haciendo ahora.
Lo pensé también en clave generacional: los casos de Albert Rivera de Ciudadanos, de Sebastián Sichel de Chile, de Gonzalo Blumel, que ya lo mencionamos, o el de la primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, que era muy competente pero muy asediada y en un momento dijo basta. Pablo Iglesias también, alguien sólido e innovador, con un ascenso meteórico y después una salida rápida.
Da la impresión de que estamos en una época en la que el poder quema más rápido que antes.
Sí, definitivamente. La revolución digital cambió todo: difuminó el poder, lo transparentó, lo aceleró. Es otro deporte, con reglas nuevas. Y además cambian las generaciones y las formas de vincularse. No es lo mismo para nuestros padres que para nosotros, ni para nosotros que para los más jóvenes. Y todo eso está ocurriendo en tiempo real.
Estuve trabajando con la Apolitical Foundation, una ONG alemana que hizo un informe sobre salud mental de los políticos. Me contaban un dato de Australia: en elecciones municipales hubo cargos vacantes porque no se presentó nadie. Eso te muestra algo. El costo de oportunidad hoy es mucho más alto.
Ya no existe tanto la lógica de “me sacrifico cincuenta años y después me jubilo”, como en la generación de nuestros padres. Mucha gente hoy dice “no doy más, no me cierra la ecuación”. Porque dedicarse a la política implica vocación, pero también implica que te van a putear -insultar- el triple, que te van a pagar mal, que no te van a cuidar.
Las expectativas son desmedidas y las herramientas están rotas. Y así, los incentivos son cada vez más para que se meta la gente más loca o la que no tiene nada que perder, la que busca en la política lo que no puede conseguir en otro lado. Ese es un problema serio para la democracia.
En el libro también hablás de algo que me quedó resonando: los incentivos invertidos. Creo que lo traés a partir de Nassim Taleb, el skin in the game, los que tienen la piel en el juego. Y pensaba si eso no se conecta también con una lógica de época más hedonista: “hagamos solo lo que nos da placer”, frente a la idea más sacrificial de generaciones anteriores, que tenía muchos problemas pero también virtudes. ¿Cómo ves ese tema?
Es una buena pregunta. Yo creo que, por suerte, hay mucha gente joven que sí quiere vivir la aventura de involucrarse en lo público, de ser parte de un proceso político. Eso es valioso. Creo mucho en lo político como experiencia. Para mí es de las experiencias más altas que puede tener una persona. Pero no alcanza con las ganas de estar, no debería ser el único punto. Porque también se juega algo perverso con la ciudadanía: la expectativa de que el político se sacrifique sin pedir nada a cambio. A veces se escucha: “Andá, hacete cargo”. Yo alguna vez le respondí a alguien: “¿Y por qué firmé un contrato de propiedad con vos? Yo ya hice mi aporte, lo hice con conciencia, con valores. Habré hecho cosas bien y cosas mal. Ahora le toca a otro”. Y esa es la democracia al final del día.
Mucha gente, sin embargo, quiere que el político se quede ahí para siempre. Y ese es un problema. Porque el político termina siendo como un sparring al que le podés pegar siempre. Eso le permite a la ciudadanía quedarse en un rol de espectador pasivo, de víctima, de demandante. Mis problemas son que otro no me los resuelve. Y creo que hay que repensar el rol ciudadano.
Para mí el liderazgo no es un sustantivo, es un verbo. La Real Academia lo define como el que está al frente de una institución. Eso es viejo. Hoy no es así. Hoy cualquiera ocupa un lugar de liderazgo, aunque sea con audiencias chicas. Vos mismo: promovés un debate, traés tu idea, generás conversación. Ese es un cambio de conciencia importante. El primer liderazgo es el de uno mismo, que es el más difícil. Y después elegir la escala, el impacto, el propósito. Pero todos estamos seteados para ejercer algún liderazgo. Si no hay una ciudadanía más empoderada que se haga cargo también de lo que puede aportar, la democracia no funciona.
Una de las cosas que me quedó pensando mientras leía tu libro es que todo esto no aplica solo a la política. En mi caso, con mi empresa, me planteaba objetivos anuales —2022, 2023, 2024—, pero después me levantaba y desayunaba mal, comía mal, me acostaba a cualquier hora, me despertaba mirando el celular. Entonces claro, me desregulaba emocionalmente y no podía cumplir lo que me proponía de manera sana. Los deportistas lo tienen muy claro: vos en el libro los mencionás mucho. ¿Qué hay para aprender en general, no solo en la política, sobre el cuerpo? ¿Qué aprendiste de tu experiencia en el Dow Center?
Lo primero es tomar conciencia de que somos cuerpo. No es opcional. Dormir, respirar, comer, hidratarse no son lujos: son funciones vitales que inciden directamente en cómo decidimos y actuamos. Y muchas veces en la política se desprecia ese eje, porque la narrativa del bienestar parece ñoña, como un spa. Pero no: si no cuidás esas funciones básicas, todo lo demás se resiente.
En el Dow Center lo vi clarísimo. Con un grupo de jóvenes emprendedores sociales en Colombia, 18 a 22 años, dos tercios no podían trotar ni un poco. Me decían: “No comemos bien, tomamos jugos todo el día, no hacemos deporte”. Y eran chicos súper inspiradores, con proyectos valiosos. Pero si estás disociado de lo que sos humanamente, no termina bien.
El modelo sacrificial no da mejores resultados. Al contrario, da peores. Es un tema pragmático. Y si mirás la historia, las órdenes guerreras más sofisticadas siempre trabajaron la autoconciencia. Los samuráis, los sij, los cuerpos de élite que después inspiraron a las fuerzas especiales modernas: todos meditaban, todos entrenaban la mente. ¿Por qué? Porque rinden mejor. Ocupate de vos mismo: sirve.
También hay algo de la conexión con la naturaleza. Somos naturaleza y nos hemos disociado de eso en los últimos 50 o 100 años. En un pueblo muy pobre de la costa colombiana, un chico me contaba que lo único que hacía era ir quince minutos a la mañana al mar, en silencio. Eso le cambiaba el día. Y creo que es fundamental recuperar esos gestos básicos.
A mí me parece que está todo bien en el libro, pero lo único que te criticaría es que falta hablar del sexo.
Puede ser un buen punto.
En esto de la naturaleza que mencionás, también hablás del tema de subir y bajar la montaña. Yo hice un poco de trekking, pero necesito que expliques cómo funciona esa metáfora del montañismo, porque es central en el libro.
La metáfora de la montaña tiene varios puntos. El primero es Humboldt. Él descubrió en el siglo XIX que los ecosistemas cambian con la altura, no solo con la latitud. Y esa imagen me gusta porque la política también funciona así. El poder tiene distintas alturas. La Casa Rosada, la presidencia, es como la alta montaña: cinco mil, siete mil, ocho mil metros. Son lugares donde no podés vivir. Las condiciones te matan, falta oxígeno, es muy distinto a todo lo demás. Y muchas veces escuchás a dirigentes con mucha experiencia decir “tengo treinta años de carrera”. Pero estar a tres mil metros no es lo mismo que estar a siete mil. Es otro juego.
El segundo punto es que la bajada es más peligrosa que la subida. Donde más andinistas mueren es en la bajada. Y en general eso se omite. Todos muestran la selfie en la cumbre, nadie cuenta cómo fue volver. Y en la política pasa lo mismo: pensamos el descenso como un fracaso, porque se nos educa en la idea de que “sos lo que hacés”. Si llegás alto, tenés que quedarte ahí. Y no: la bajada es parte de la experiencia.
Los andinistas tienen una frase que me encanta: hacer cumbre es volver a tu casa. Eso sirve para la política. El día que dejás un cargo tenés que poder volver a tu casa tranquilo, sabiendo que hiciste lo que pudiste, con conciencia y con valores. Y no vivirlo como fracaso.
Otro punto: nadie sube solo. Salvo contadísimas excepciones —que suelen terminar mal—, el montañismo es grupal. En la política también. No existe el liderazgo individual. Es otra mentira que nos enseñaron. El héroe no es el líder de la expedición, es el sherpa que carga el peso. En política siempre necesitás ayuda, guías, gente con experiencia.
Y un último aspecto: cuanto más subís, más capas de abrigo necesitás. Y cuantas más capas, menos motricidad fina, menos conexión. En política pasa igual: cuanto más arriba estás, más te desconectás. Eso tiene un costo personal y también un costo en la tarea. Por eso en la alta montaña no podés quedarte mucho tiempo. Y en la política tampoco.
Hay algunas cosas que planteás en el libro que me resonaron mucho. Por ejemplo, el tema del hubris, el síndrome del poder, que Nelson Castro lo popularizó en la TV argentina en sus críticas a la ex presidenta Cristina Fernandez de Kirchner. Vos decís que el Estado está diseñado para inyectarte «bronce en las venas»: aunque no quieras, aunque trates de evitarlo, en algún momento te impacta. Eso me recordó cuando Jaime Durán Barba contaba su experiencia en Ecuador: decía que no quería chofer ni privilegios porque lo hacían sentir distinto. ¿Qué es esto del «bronce en las venas»?
Lo primero es que creo que hay que modificar cómo entendemos el hubris. David Owen, un médico y político británico, fue el primero que lo trabajó. Y en general se lo simplifica como “los políticos se vuelven locos con el poder”. Y entonces el plateísta dice: “ya lo tenían latente, en el fondo todos terminan así”. Pero en realidad no es solo un problema de la política. El ser humano no maneja bien el poder en ningún ámbito: ni periodistas, ni académicos, ni empresarios, ni políticos. A cualquiera le puede pasar. Es casi un mecanismo de defensa: no deberíamos acumular demasiado poder durante demasiado tiempo.
La política, claro, tiene la droga más fuerte de esa familia: el poder. Pero no es la única. Y otra cosa interesante es que el hubris desaparece cuando dejás el poder. Bien trabajado, no es permanente. Es como la falta de oxígeno en la montaña: si bajás, te recuperás.
El problema es la falta de mecanismos de prevención. Para mí el principal debería ser que no haya más reelecciones indefinidas. Cuanto más tiempo una persona se queda en un cargo, aunque nos guste su gestión, su rendimiento va a ser peor. Porque va a estar cada vez más expuesta a la enfermedad del poder. También hay que fomentar liderazgos más grupales, menos individuales. Y pensar acompañamiento: no podés largar a alguien a la alta montaña sin equipo ni herramientas. Pero en política se sigue haciendo. Y entonces se lo “come el león”.
¿Vos creés que habría que reformar la democracia? Porque en algún punto lo que planteás va hacia eso. Por un lado, la sociedad es más horizontal, más transparente, más conectada. Pero al mismo tiempo en muchos países terminan eligiendo a figuras que parecen superhéroes. ¿Cómo pensás ese funcionamiento más colegiado o en equipo que vos imaginás?
La primera respuesta es sí: hay que repensar los instrumentos de la democracia. Los valores de lo democrático son centrales, pero los mecanismos que usamos fueron diseñados en el siglo XIX, se actualizaron un poco en el XX y nada en el XXI. Y el mundo cambió radicalmente.
El segundo punto es que el problema se concentra en los gobiernos nacionales. Si mirás lo local, intendentes, alcaldes, gobernadores, en general no tenés tanto desfase. Eso te muestra dos cosas: primero, que la demanda electoral no se volvió loca. Si no, también elegiría intendentes radicalizados, y no pasa. Lo que está roto es lo nacional.
Y hay un desfasaje muy grande: los presidentes hoy son uno de los eslabones más débiles del sistema democrático, pero se los sigue viendo como si fueran súper importantes. En la práctica manejan muy poco, pero cargan todas las expectativas y frustraciones. Y así duran cada vez menos. Salvo que usen el poder para quedarse de por vida, rompiendo el sistema, no aguantan.
El sistema electoral presidencial también es tramposo. Obliga a elegir entre A y B, especialmente en un balotaje. Y en un mundo donde estamos acostumbrados a Spotify, a infinitas opciones, tener que elegir entre dos extremos es un disparate. Generalmente el que llega al balotaje es el más extremo, pero eso no refleja a los votantes, refleja el problema del sistema electoral. Y así se erosiona la legitimidad: la mitad de los votos del ganador son negativos, son contra el otro. Cada vez más gente siente que no vota lo que quiere, sino lo que menos rechaza. Eso debilita a la democracia.
Los que seguimos tu recorrido político e intelectual —más allá de este libro— tenemos muy presente tu vínculo con la estrategia y la comunicación política. ¿Qué aprendiste de trabajar tantos años con Jaime Durán Barba, uno de los estrategas más influyentes de la región, que tuviste tan cerca durante mucho tiempo?
Creo que Jaime aportó dos ideas centrales. La primera no fue tanto sobre la comunicación política en sí, sino sobre cómo mirar la política. Siempre me peleaba con quienes hablaban de marketing como si fuera algo aparte de la política. Para mí comunicación y política son lo mismo, inseparables. ¿Cómo te vinculás con los ciudadanos que representás? No es marketing, es política. Y Jaime fue uno de los primeros en señalar que había cambiado el votante, que había un nuevo elector.
Su libro «Mujer, internet, sexualidad y política» (Fondo de Cultura Económica, 2005) fue muy influyente para mí. Lo escribió a mediados de los 2000 y ya ahí decía: hay un nuevo elector que no se siente pasivo, que se siente sujeto de la realidad, que no responde a los viejos poderes. Ese cambio fue fundamental.
El segundo aporte de Jaime fue la metodología. La importancia de un trabajo sistemático de investigación, de reflexión, de estrategia. Siempre digo: el que dice que no cree en las encuestas es como un médico que no pide análisis de laboratorio y solo te mira la cara para diagnosticarte. O al revés: el médico que solo mira los estudios sin hablar con el paciente. Ambos extremos son malos. Lo mismo pasa en política: las encuestas son herramientas, no recetas mágicas.
Lo que logramos fue un laboratorio de innovación permanente. Nunca nos atamos a una sola idea. En parte porque el contexto cambiaba todo el tiempo. Asumimos en la Ciudad en 2007, el mismo año en que apareció el iPhone. En 2015 la penetración de internet de banda ancha en Argentina era del 30%. En 2019 ya era del 90%. Todo cambió en tiempo real. Y nosotros tratamos de mantenernos en movimiento, probando, criticando lo que no funcionaba, escuchando a un equipo muy grande y muy valioso. Mauricio (Macri) también fue parte de eso.
Algo que me costó ver después es lo poco frecuente que es encontrar un dirigente que confíe de verdad en una estrategia y delegue el vínculo con la gente en una metodología seria. Hay presidentes que escriben sus propios guiones de spots. Eso atrofia la capacidad de innovación. Porque siguen pensando que lo importante son ellos, cuando en realidad lo importante es cómo se relacionan con la ciudadanía. Y ahí está la crisis actual: muchos todavía creen que la única diferencia es que antes se hacía con afiches o diarios y ahora con redes sociales. Pero mantienen la misma lógica de “lo importante soy yo”. Y por eso la gente rechaza tanto.
En tu libro también hablás de algo que me parece central y que llamás “nutrición digital”. Y me parece enfermizo. WhatsApp, por ejemplo, no distingue nada: te meten en un grupo, te llegan cosas de todos lados, de laburo, de amigos, de familia. Terminás olvidándote de tu vida personal porque todo es inmediato y todo parece urgente. ¿Cuántos grupos de WhatsApp llegaste a tener?
Un montón. Y creo que lo primero es tomar conciencia de que inventamos una herramienta que no sabemos manejar. El celular tiene una potencia comparable solo con las armas nucleares. Y no viene con manual. Antes cualquier herramienta tenía un rango limitado y alguien te explicaba cómo usarla: un tractor, un auto. En cambio esto es todo el conocimiento de la humanidad, toda la humanidad potencialmente en tus manos. Y claro, altera el vínculo.
WhatsApp en particular te genera esa distorsión que decís: no podés categorizar por importancia. Y es parte de la revolución digital, de la horizontalidad. Lo bueno es que aumenta la productividad: podés coordinar un gabinete, una mesa parlamentaria, con inmediatez. Pero al mismo tiempo te sobredemanda.
Muchos dirigentes terminan sintiendo que todo el mundo habla de ellos porque les llegan alertas, menciones, mensajes en grupos. Y no es real. Lo que se genera es un microclima. Alguien con un cargo bajo ya tiene equipo de comunicación, community manager, alertas de menciones, y siente que está bajo reflectores cuando en realidad nadie lo está mirando.
Por eso yo trato de alertar sobre la necesidad de disciplina. No es automático. Es un quilombo y hay que prestarle atención. Cada uno tiene que encontrar sus mecanismos: no llevar el celular a reuniones, no aceptar exceso de grupos, filtrar contenidos, desconectarse. Porque si no, la distorsión es total.
Y también contás que dentro de esos grupos tuvieron que poner reglas. ¿Cómo fue eso?
Lo que pasa en un grupo de padres del colegio es parecido a lo que pasa en un grupo de ministros o parlamentarios. Siempre están los que mandan mensajes todo el día, los autorreferenciales, el que manda chistes, el desubicado que domina la conversación. Es lo mismo que en la salita de tres. Hay un número finito de personalidades y siempre aparecen.
Y claro, en algunos casos hubo que poner reglas porque si no se volvía inmanejable. Me pasó también de engancharme en debates que no correspondían al grupo, simplemente porque te agarran en un mal momento, enojado, y eso genera problemas. Pero justamente por eso creo que la política no puede ser crónica: porque es más exigente que otras disciplinas. Si hacés lo mismo durante 20, 30, 40 años, los problemas se agudizan. Perdés reflejos, perdés flexibilidad y, lo más grave, perdés el sentido de para qué hacés lo que hacés. Y eso es destructivo.
La política es de altísima exigencia y por eso equivale a trauma. Es como estar en una guerra, solo que sin armas. La energía es la misma: estás peleando por escasez de poder, en tensión constante. Y eso deja huella. Cuando bajás de ese contexto, necesitás acompañamiento. Como hoy se sabe que los soldados vuelven con estrés postraumático y hay que ayudarlos a procesarlo, en política pasa lo mismo.
Y si alguien ve una de tus charlas y dice “quiero participar de esto de Campamento Base”, ¿cómo hace?
Todavía no hay un mecanismo definido, porque estamos en una etapa de desarrollo. Lo primero es levantar conciencia sobre el tema, abrir la conversación. No tengo todas las respuestas, pero sí la certeza de que es necesario plantearlo. La idea es generar mecanismos de acompañamiento, no de formación vertical. Espacios donde se mezclen personas en distintas etapas: los que quieren subir, los que están arriba, los que ya bajaron. Y que el conocimiento se comparta horizontalmente.
Hicimos algunos ensayos interesantes. Por ejemplo, reunir políticos con deportistas, artistas, líderes sociales o empresarios. Porque un deportista de alto rendimiento te puede explicar mejor que yo la importancia de cuidar el cuerpo. Un artista te puede contar mejor lo que significa comunicar con una audiencia. Y todos aportan desde la experiencia concreta, el skin in the game. No se trata de teoría abstracta sino de haber pagado costos y aprendido en el terreno.
Y no lo limito a la política. El mundo artístico, deportivo, empresarial o social también genera liderazgos con gran impacto en la comunidad. «Campamento Base» busca abrir esos frentes y aprender en conjunto.
Creo que intuitivamente todos sabemos cuando nos pasamos de rosca, pero creo que en eso es súper importante diferenciar, porque mucha gente me preguntó también por ahí en universidades de ¿entonces no hay que subir la montaña? Como la sensación de casi como de decepción, de decir yo tengo ganas de subir la montaña, estoy mal porque estoy loco por querer subir la montaña. Y para mí hay algo ahí también súper importante de distinguir entre el propósito y el bienestar si se quiere. O sea, estamos acá para algo y no creo en la lógica de ni del alto rendimiento sin un sentido ni de me dedico solo, hay gente que lo quiere hacer buenísimo, digamos a meditar en la montaña y no me mezclo con las cuestiones mundanas del poder y que creo que el punto de intersección tiene que ver con el propósito, tener claro de vuelta en lo que hablamos del para qué. Para qué querés hacer algo y cuál es el aporte que querés hacer. Va a haber etapas más exigentes, va a haber etapas menos exigentes, va a haber etapas de todo en la vida.
No se trata de renunciar al propósito. Estamos acá para algo. No creo ni en la lógica del alto rendimiento sin sentido ni en dedicarse solo a desconectarse del mundo. El punto de intersección es tener claro el para qué. Si vos sabés para qué hacés algo y cuál es tu aporte, podés transitar etapas más exigentes y etapas más tranquilas sin romperte.
La sustentabilidad es esa: aceptar que habrá momentos de valle, momentos de ascenso, momentos de descenso. No es un ascenso frenético sin fin. Y también entender la dualidad: todos podemos hacer aportes valiosos, pero al mismo tiempo nuestro aporte siempre va a ser chiquito frente al conjunto. Hay que tener esa humildad.
Eso conecta con la idea del “juego infinito” frente al “juego finito”.
Sí. Y también con la humildad de reconocer que tu máximo aporte, aunque sea importante, siempre será menor de lo que pensás. Me gusta mucho leer biografías por eso: muestran dramas humanos, motivaciones mínimas que a veces generan impactos enormes, pero siempre desde lo humano.
Hay algo más que me resonó. Yo con mis amigos muchas veces noto que todos intentamos resolver nuestros traumas de distintas maneras: por reconocimiento, por trabajo, por lo que sea. Y está bueno poder decir: “Che, se me está yendo la mano, estoy laburando catorce horas”. Y que del otro lado alguien no te diga “estás equivocado” sino que entienda. Y me parece que ahí hay un aporte de las nuevas masculinidades. Antes no era tan fácil para un hombre decir: “Estoy desbordado, necesito parar”.
Totalmente. Y creo que es parte de lo que habilita esta conversación. Que un hombre diga “estoy cansado, no puedo más”, que muestre vulnerabilidad, es algo que antes no estaba permitido y hoy empieza a serlo. Y eso ayuda a hacer más sostenibles los liderazgos.
Para cerrar: ¿qué estás leyendo ahora?
Ahora arranqué el libro de «Elon Musk» (Debate, 2023) escrito por Walter Isaacson. Siempre me interesan las biografías, porque me gusta entender los dramas humanos detrás de los personajes. También leí hace poco «Nexus: Una breve historia de las redes de información desde la Edad de Piedra hasta la IA» (Debate, 2024), el último de Yuval Noah Harari, que va a la escala de los procesos globales e históricos. Me interesa esa doble mirada: por un lado las historias mínimas de una persona, por otro los grandes procesos que nos marcan.
Muchas gracias.
Un placer. Muy linda charla.
