Hernando Flórez nació en Neiva, en el sur de Colombia, estudió comunicación en la Universidad Surcolombiana y llegó a la Argentina para hacer una maestría en antropología en la UNSAM, bajo la tutoría de Rosana Guber. Periodista con oficio en la crónica, hace doce años que trabaja en comunicación para la industria del petróleo y el gas desde la consultora Wcom, donde hoy es director de comunicaciones, con operadoras de la Argentina y de la región.
En paralelo, lleva más de una década investigando la vida a bordo de los submarinos argentinos a partir de la experiencia de los veteranos de la guerra de Malvinas. Esa etnografía, construida sobre el ARA San Luis, forma parte de Mar de guerra, el libro dirigido por Rosana Guber sobre la Armada en el Atlántico Sur, y fue también la base de la investigación y el guion de Hundido. La historia del submarino ARA San Juan, de Anfibia Podcast.
Lo invitamos a Sin Pauta para salir un poco de la agenda de gobierno y de opinión pública y entrar en un mundo productivo que suele pasar inadvertido: el de la comunicación para la gestión de riesgos en el Oil & Gas. Hablamos del silencio como arma de guerra, de las organizaciones de alta fiabilidad, de Macondo y Chernóbil, de Vaca Muerta, de la inteligencia artificial y la atención fragmentada, del cambio de turno como punto crítico y del peligro de caricaturizar un tema serio. En el centro, una idea que repite con convicción: en estas industrias, la comunicación no es cosmética, porque revela cuánto entiende la organización sobre lo que hace.
Por Lucas Malaspina
De la crónica al Oil & Gas
Hoy vamos a tener un episodio distinto, porque a diferencia de otros en los que solemos hablar de temas vinculados al gobierno y a la política, vamos a conversar con un amigo, una persona que quiero bastante y que además es un experto en comunicación para el sector de Oil & Gas. Cómo estás, Hernando?
Muy bien, Lucky, muy bien, y contento de estar acá acompañándolos esta noche.
Además de ser director de comunicaciones de la consultora Wcom, especializada en Oil & Gas, sos una persona muy aficionada a los submarinos, algo de lo que vamos a hablar aunque no sea el corazón del asunto. Y sos antropólogo, periodista, con una gran experiencia en la crónica. Cuántos años llevás en el rubro, Nando?
Ya llevo más de diez años. Llevo doce años haciendo comunicación en el Oil & Gas a través de la consultora, con distintas operadoras argentinas y de la región.
Y cómo llegaste a eso? Porque uno piensa que alguien que estudia antropología no va a terminar dedicándose a esto.
Mi formación de base es comunicación. Fue el pregrado, la carrera de base que estudié en Colombia. Yo soy de Colombia, de una ciudad del sur que se llama Neiva. Estudié allá en la Universidad Surcolombiana y luego me vine a estudiar acá un posgrado en antropología. Hice una maestría en antropología en la UNSAM, que tiene un enfoque etnográfico. La referente de esa maestría es Rosana Guber, que es una referencia en etnografía en América Latina; por esa razón la hice ahí y no en otra parte. Y a mí lo que me interesaba en ese momento, y me interesa todavía, es la conexión entre la comunicación, o el periodismo, y la etnografía, o la antropología, que es el trabajo de campo.
En esa intersección llegué a la consultora y llegué al sector del Oil & Gas, como suelen ocurrir las cosas en la vida: de manera muy fortuita. Una compañera de la maestría, Alejandra Conconi, que es especialista en China, en cultura china, me dijo: «Mirá, yo trabajo en esta consultora. Vamos a hacer un relevamiento, un assessment cultural de una compañía de Oil & Gas. Necesitamos a alguien que ayude a procesar la información, que haga algunas entrevistas, que haga trabajo de campo». Y el campo es lo que me interesa: es la intersección que une las dos cosas que más me interesan vocacional y genuinamente, que son la narración (el periodismo, la comunicación desde la pata narrativa) y, en este caso, el Oil & Gas, pero puntualmente desde la cultura, que es el fenómeno grupal. Así que ahí comencé a trabajar en ese pequeño proyecto muy inicial. Tuve algunas experiencias en campo, que es algo muy apasionante.
En paralelo, yo ya trabajaba este tema que vos decías de la vida a bordo de los submarinos. Llevo varios años investigando la vida a bordo de los submarinos a partir de la experiencia de veteranos de guerra argentinos en la guerra de Malvinas.
Estamos justo en uno de los momentos más importantes en cuanto a la conversación sobre Malvinas, así que es muy pertinente. Recién mencionabas a Rosana Guber y yo recordaba que fui a la presentación de un libro que se llama Mar de guerra, en el que participaste. Rosana era la que encabezaba ese proyecto y ahí contribuiste con un trabajo sobre los submarinos.
Sí, tal cual. Mar de guerra es un libro compilado y dirigido por Rosana Guber que cuenta las experiencias profesionales de guerra alrededor del mar. Se centra específicamente en la Armada, en la experiencia profesional de la Armada en la guerra de Malvinas, y ahí está incluida mi etnografía sobre la vida a bordo de los submarinos. Hay distintas etnografías en ese libro: una cuenta un aspecto de la experiencia aeronaval, otra un aspecto de la experiencia en superficie, otra parte de la experiencia de la infantería en tierra, en la costa. Y yo hago la parte de la vida a bordo en inmersión, del arma submarina, a partir de uno de los dos submarinos argentinos que estuvieron en la guerra de Malvinas. Fueron dos: el ARA Santa Fe S-21 y el ARA San Luis S-32. Alrededor de la experiencia de ese segundo submarino, el ARA San Luis, construí una etnografía con las voces de los veteranos de guerra.
El silencio como arma de guerra
O sea, entrevistaste a los veteranos.
Los entrevisté, conversé con ellos. Y ahí tiene mucho que ver el método etnográfico: técnicamente se llaman herramientas, una entrevista en profundidad, o muchas conversaciones con ellos en distintos momentos, en distintos lugares, a lo largo de distintos años, para reconstruir esa experiencia.
Yo llegué al tema sin saber exactamente qué quería encontrar. Sí sabía que había algo de la vida a bordo y del silencio que me interesaba, que me remitía al living de mi casa allá en Colombia: el sopor del domingo en el living, el silencio de la casa, cómo se escuchan los ruidos del entorno, alguna canilla que se abre, algún perro que corre. Eso es algo que a mí me ha interesado vitalmente. Y cuando conocí la historia del ARA San Luis a través de una obra de ficción que se llama Trasfondo, conecté con eso. Dije: «Quiero saber esto». En ese momento mi tutora en la maestría era Rosana Guber y le dije: «Che, encontré esto, esto podría ser». Y me dijo: «Hernando, es tu tema de tesis. Andá, metele por ahí». A partir de ahí encontré el eje de la investigación, que es el silencio como arma de guerra a bordo de un submarino. Lo que quise reconstruir en la etnografía es cómo se hace el silencio y por qué es importante el silencio en la vida de un submarino de guerra.
Y esto fue también tema del podcast que guionaste y que luego relató María O’Donnell.
Sí. El podcast se titula Hundido. La historia del submarino ARA San Juan. Lo produjimos con Anfibia Podcast, y yo me encargué de toda la investigación, que ya venía haciendo desde hacía varios años, mucho antes del hundimiento del San Juan, y del guionado. Ahí intentamos reconstruir la vida y la muerte del submarino ARA San Juan desde la perspectiva de los marinos.
En este caso es el submarino que desapareció durante el gobierno de Mauricio Macri.
Sí, exactamente. Son momentos históricos distintos.
Vos conocés todos los submarinos de la historia argentina, más o menos?
Más o menos, sí. La Fuerza de Submarinos se fundó en 1933, con unos submarinos italianos llamados Tarantinos, y de ahí fueron evolucionando. El segundo de la guerra de Malvinas, el que yo estudié, el ARA San Luis, es un submarino de cuarta generación, de origen alemán, y ese es un momento histórico particular. El ARA San Juan era de quinta generación, un TR-1700, también alemán. Y eso fue el 15 de noviembre de 2017, cuando el submarino cortó comunicaciones y luego se supo que había implosionado y colapsado.
Recién mencionabas el silencio como arma de guerra. Me interesa mucho, porque es un tema muy importante en la comunicación en general: muchas veces se piensa que comunicar es estar siempre hablando y sabemos que no es así, que a veces la comunicación es justamente el silencio. Vos sos una persona que estudia mucho el silencio. Cómo es esto del silencio como arma de guerra?
Un submarino es un arma de guerra cuyo valor estratégico es permanecer invisible al enemigo. Cuando un submarino permanece invisible, puede evitar acciones por parte del enemigo. Es decir, un submarino le niega el uso del mar a los grandes buques de superficie: bajo la premisa de que «acá puede haber un submarino», las flotas no atraviesan las áreas en las que posiblemente haya uno. Pero para eso el submarino tiene que permanecer invisible, incógnito. Y eso se hace a través del silencio.
Es la conjunción de distintas formas del silencio. Primero, el de los tripulantes, de los hombres y mujeres que van a bordo: la emisión de palabras, de voces, de ruidos que generan con su operación. Segundo, el del buque, a través del mantenimiento oportuno que tenga y de la clase de propulsión: si es una propulsión convencional, con electricidad, es distinto a si es una propulsión con fuente nuclear, que es más ruidosa porque tiene un reactor a bordo. Y el tercero es el ambiente, el entorno del fondo del mar, que es un entorno antinatural para el ser humano, un entorno que expulsa su presencia. Entonces es un desafío enorme, y es muy singular la construcción del silencio en un submarino: incluye esas tres formas, la de los hombres, la de la máquina y la del entorno. Y luego, por supuesto, todo eso está procedimentado. Un submarino es una organización altamente confiable; así es como se la conoce en la industria.
Organizaciones de alta fiabilidad
Eso está muy conectado con el gas también. Si no me equivoco, entre las organizaciones de alta fiabilidad se encuentra, por ejemplo, una central nuclear: organizaciones donde no se puede fallar y, si se falla, puede terminar muy mal.
Sí, exactamente. Un portaaviones es también un gran ejemplo de organización altamente confiable. Y es altamente confiable también por su contracara: son organizaciones que trabajan en entornos altamente riesgosos, en operaciones que son inherentemente peligrosas. Navegar el fondo del mar a 100, 200 o 300 metros es una actividad altamente riesgosa, por lo cual debe estar muy bien procedimentada: para mantener la máquina, para asegurar el entrenamiento de los hombres y para conocer el entorno en el cual se mueve el buque.
Mirá, vos me preguntabas por el silencio. Hay una máxima en la antropología, en la etnografía puntualmente: no vas al campo a comprobar tus prejuicios o tus ideas; vas a dejar que el campo te enseñe, vas a descubrir algo que no entendés. Vas con la certeza de no saber, con la certeza de no entender, y en ese sentido vas a aprender cosas. Te decía hace un rato que, cuando llegué al tema de los submarinos, un aspecto clave que sabía que me interesaba era el silencio, por esta obra literaria. Dije: «Acá hay algo con el silencio». Y eso tiene que ver con la reflexividad de la antropología, con preguntarse «bueno, y a mí por qué me interesa este tema?». Yo lo conectaba con el living, con eso que te contaba. Y llegué al campo y lo primero que hice cuando hablé con un veterano de guerra fue preguntarle por el silencio: cómo es la vida a bordo, cómo es el silencio.
Cómo hacen para no volverse locos, tal vez.
Claro, exacto. Cómo opera, cómo aparece el silencio. Y mirá: la primera entrevista que hice sobre el tema fue en diciembre de 2013, cuando fui a la Base Naval de Mar del Plata. Llegamos casi a mediados de 2015 y ningún submarinista me había hablado del silencio. Ni siquiera habían mencionado la palabra silencio por su cuenta. En su experiencia no aparecía, salvo que yo lo mencionara. Hasta que una vez, en la casa del comandante del ARA San Luis, el comandante Fernando Azcueta, hablando sobre distintos temas vinculados a las operaciones navales (imaginate que yo a esa altura ya había entrevistado a decenas de submarinistas argentinos y de otras partes), esa mañana, un sábado, lo recuerdo mucho, me dice: «No, y bueno, y ahí fue cuando activamos la tercera condición de silencio». Y yo: «Qué?». Cómo es posible que llevo dos años hablando de esto y nadie me dice que había tres condiciones de silencio.
Y te lo conecto con los procedimientos: eso está procedimentado, está escrito. Ahora, que esté escrito no significa que la gente lo haga tal cual como está escrito. La gente performa. Entonces, como es algo tan natural, tan obvio, tan fundamental para la vida a bordo y para el cumplimiento del objetivo del buque, nadie habla del silencio: sencillamente lo practica. Cuando el comandante Fernando Azcueta me dijo eso, lo primero que hice fue tomar nota textual. Y ahí me enteré de que hay silencio de radio, silencio sonar y silencio de combate.
Silencio de radio, silencio sonar y silencio de combate.
Sí. Silencio de radio es cuando no emitís ningún tipo de comunicación. Silencio sonar es cuando varios dispositivos del buque se inhabilitan, entre ellos el sonar, eso que se ve en las películas que hace ping: el silencio sonar implica que el submarino deja de emitir pings. Y el silencio de combate es el silencio absoluto, total. Por supuesto, estos tipos de silencio operan distinto según el tipo de entorno en el cual está el buque: si está operando en un escenario de guerra o en tiempos de paz. Funciona de acuerdo al momento. Pero bueno, esas son las cosas que deja el trabajo de campo.
Comunicar para evitar eventos mayores
Nos contabas que esta cuestión de las organizaciones de alta fiabilidad se conecta con el Oil & Gas. Cómo se conecta? Desarrollame un poco eso.
Se conecta desde la criticidad del nivel de los riesgos. El Oil & Gas trabaja con energías inherentemente peligrosas, que deben ser gestionadas. Son organizaciones que operativamente también tienen procedimentado todo lo que se debe hacer en el campo, y toman como referencia a la industria naval, a la industria aeroespacial, a la industria nuclear. Y uno de los ejemplos de organización altamente confiable en la industria naval es el submarino de guerra, y también los sumergibles; por ejemplo, el Titan, el que se hundió haciendo una expedición al Titanic. Esos serían sumergibles, que son distintos a los submarinos. Entonces, la conexión está en el tipo de riesgos que gestionan y en la forma en que los gestionan, que es similar.
Y en qué se diferencia, por ejemplo, la operación petrolera de la gasífera?
Depende de la organización y del nivel madurativo de la explotación. Las compañías con las que yo trabajo principalmente son operadoras de upstream, que trabajan con hidrocarburos, también con gas. La base de lo que nosotros hacemos desde el área de comunicación es la misma: alinear a la organización para evitar la ocurrencia de eventos mayores. Eso, dicho en una sola línea; por supuesto que podría desarrollarse mucho más. Por ejemplo, diferenciando el tipo de comunicación que hacemos nosotros del que se hace desde comunicaciones internas o desde recursos humanos, que tiene otros desafíos y otras conexiones, y que está conectado con la cultura organizacional. Lo que nosotros hacemos está conectado con la cultura para la gestión de riesgos operacionales. Es muy específico y muy distinto. Y el objetivo de la comunicación en este ámbito es evitar la ocurrencia de eventos mayores.
Y a quiénes se dirige este trabajo? Qué tipo de persona tienen en mente cuando están pensando en lo que hacen?
Mirá, la industria trabaja con fierros, y son fierros que están clavados en la Tierra, entonces hay mucha menos volatilidad. Es mucho más estático, más fijo todo. Nosotros no hacemos comunicación para vender un producto, que tiene otras lógicas y muchos más imponderables. Lo nuestro es mucho más estable en ese sentido. Como no trabajamos con un consumidor, siempre lo pensamos en función de segmentos organizacionales, y el segmento puntual al cual va dirigido lo que hacemos es, en última instancia, el segmento operativo.
Hablar de comunicación para la gestión de riesgos en el Oil & Gas es hablar de un eje muy estratégico. Es algo que cascadea desde muy arriba y finalmente llega a la operación. Pero para que eso funcione tiene que venir desde muy arriba, y eso tiene que ver con el nivel de madurez de las organizaciones. Hay organizaciones que tienen su comunicación interna para la gestión de riesgos muy bien procedimentada: grandes compañías, tipo BP o Aramco, tienen eso súper aceitado. Pero, para responder puntualmente a tu pregunta, el público final, independientemente del nivel de sponsoreo que tenga el tema, es el público operativo en las distintas especialidades y en los distintos segmentos operativos.
Son todos empleados de la gran empresa o algunos son contratistas, tercerizados? Se involucran también personas que no son de la empresa en sí misma?
En los públicos, sí. La industria argentina, por ejemplo, tiene mucho personal contratista: gran parte de la plantilla es plantilla contratista. Entonces, si querés asegurar tus operaciones, blindarlas con un plan que sedimente distintos procedimientos, prácticas técnicas, estándares y guías operativas, tenés que trabajar sí o sí con las contratistas, además de con los colaboradores propios. Por supuesto que la aplicación de esos procedimientos comienza con tu gente. Pero comienza con el entendimiento de la alta gerencia. Para que esos temas ocurran tiene que haber un sentido de vulnerabilidad alto en la alta gerencia y tiene que haber una disciplina operacional consistente en el frente de trabajo. Ese es el camino que nosotros hemos identificado para el despliegue de todos los temas soft de la gestión de riesgos.
Macondo, Chernóbil y Bhopal: aprendizajes muy costosos
Interesante. Te hago una pregunta sobre la Argentina o, más allá de lo que vos trabajás o de con quiénes te relacionás, sobre ejemplos conocidos y estudiados de los últimos 20, 30 o 50 años. Hay casos en los que la alta dirección no estaba alineada con la gestión del riesgo como se debía y eso produjo una situación completamente negativa? O hasta ahora siempre se logró mantener una alineación? En la industria nuclear está Chernóbil. Hay un Chernóbil del Oil & Gas?
Sí, hay varios. Hay uno puntual que es Macondo, en el Golfo de México, en 2010, si no estoy mal. Fue un derrame colosal en todo el Golfo de México que le costó millones y millones de dólares a la operadora, principalmente por costos de remediación ambiental. Fue una pérdida de fluido que se mantuvo durante días y que generó la pérdida de miles de galones de petróleo, con su consecuente impacto. Ese sería un equivalente de Chernóbil.
El caso de Chernóbil también está conectado con el nivel de madurez de la industria en la gestión de riesgos, porque globalmente la madurez en estos temas está en la industria petroquímica en general, en la industria química, y conecta con la industria nuclear. A partir de Chernóbil cambiaron muchas cosas en toda la industria global: se crearon organizaciones, se crearon flujos de aprendizaje y de retroalimentación entre las distintas organizaciones que robustecieron los sistemas de gestión. Todo esto que te decía de los procedimientos, de las prácticas técnicas, de los estándares que están más arriba en la pirámide documental, está conectado con eventos no deseados, con accidentes que ocurrieron en la industria y que generaron aprendizajes. Y esos aprendizajes son muy costosos: en términos humanos, de recursos físicos, de recursos financieros, ni hablar de los impactos ambientales y reputacionales.
Entonces, por qué hacer comunicación de estos temas, o gestión de la cultura de estos temas? Porque no hacerlo puede ser mucho más costoso que hacerlo. Hay gente al frente de esto. Macondo es un caso canónico de la industria, junto a Chernóbil o a Bhopal, en la India, que generaron mucha reflexión, mucho aprendizaje y mucha cooperación en la industria para robustecer sus sistemas de gestión.
Todo esto de los procedimientos está conectado y tiene sentido si existe en las compañías un sistema de gestión de riesgos operacionales robusto. Por supuesto que eso toma tiempo y es costoso, sobre todo en términos de esfuerzo organizacional: es muy costoso alinear a los distintos segmentos de la organización en una sola forma de hacer las cosas. Hace poco hicimos un webinar justamente sobre submarinos y comunicación, y uno de los ejes que tratamos de desarrollar es la alineación: para qué hacemos lo que hacemos, para qué decimos lo que decimos, para qué trabajamos la comunicación de este tipo de temas. Y es para alinear a la organización en una sola forma de hacer las cosas.
La comunicación no es cosmética
Por supuesto que la comunicación no alinea por sí sola. Hay muchos otros factores de carácter humano, y ahí entra la cultura, que traccionan esto. Pero la comunicación es un driver central y no es un asunto cosmético. Eso es algo que genera mucha confusión o que está muy difundido. La comunicación no es cosmética, porque la comunicación de estos temas revela el nivel de entendimiento de la organización sobre lo que hace.
«La comunicación no es cosmética, porque la comunicación de estos temas revela el nivel de entendimiento de la organización sobre lo que hace.»
Hernando Flórez
Esto que decís me parece impresionante, porque yo, que vengo más de ver los asuntos públicos y políticos y cómo se gestionan situaciones de riesgo y crisis en el ámbito de la opinión pública, veo muchas veces esta idea de que la comunicación es algo cosmético: hacemos todo esto y después lo comunicamos, como si no hubiera comunicación en todo lo que hacemos antes de comunicarlo. Se entiende?
Sí, sí. Ahí hay un gran trabajo previo. Mirá, hay un gran indicador de la calidad de la comunicación, que es preguntarte: cómo comunica tu compañía o tu organización? Lo hace en función de un plan anual o no? Es una pregunta clave, central, sencilla de responder, y que ya te da una idea de cómo se gestiona la comunicación internamente. Si me decís que no, muy probablemente tu comunicación es reactiva: trabajás on demand y no hay planes consistentes de mediano y largo plazo.
Nosotros no generamos una nota en el ámbito de la comunicación interna sin la existencia de un plan. Si no hay un plan, no. Primero entendámoslo conjuntamente, por supuesto: cuáles son los temas centrales. Antes hay que entender cuál es el nivel de madurez de la compañía en relación a esos temas, encontrar cuáles son los gaps centrales, entender qué es lo que hay que decir sobre esos gaps, qué es lo que hace falta alinear, a quién decírselo y cuándo. Es lo que vos decís: hay mucho trabajo antes de siquiera hacer un posteo en una red interna, antes de siquiera poner una foto en la red interna de la compañía diciendo «acá estuvo el CEO, acá estuvo el equipo de workover de la zona X».
Es todo de una precisión milimétrica.
Es todo con la mayor anticipación posible. Luego está la realidad, y eso tiene una conexión naval. Hay un proverbio de la Primera Guerra Mundial: ningún plan, por bueno que sea, resiste el primer contacto con el enemigo. Todo esto es lo que hay que hacer, porque no podés operar sin eso. Ahora, si pensás que eso es lo que efectivamente va a ocurrir, estás un poco desconectado de la realidad. Creo que sos un poco ingenuo si creés que el plan es lo que efectivamente va a ocurrir, pero tampoco podés accionar sin el plan.
Vaca Muerta, la inteligencia artificial y la atención
Mientras te escuchaba pensaba en los últimos diez, doce años en la Argentina, que son más o menos los que llevás trabajando en el sector. En ese tiempo se produjo, o se está produciendo, una revolución en el sector, que es Vaca Muerta. Charlaba con unos colegas que me decían que es muy difícil capacitar a toda la gente que tiene que entrar en la operación y que, aun así, no llegan a cubrir toda la demanda de personal. Me imagino que ahí también se produce esta disonancia entre toda la anticipación que haría falta y lo que realmente se puede cuando hay una demanda de este tipo.
Eso es más una realidad operativa. Yo hablo quizás desde una mirada más corporativa, más estratégica, que es donde se juega la comunicación de estos temas. Pero está conectado con un eje clave del sistema de gestión de riesgos, que es el entrenamiento, el aseguramiento de las competencias. Vos tenés eso escrito: la organización tiene muy claro que forma parte del marco, que es el elemento tal del pilar tal, que tiene estos documentos asociados, estas prácticas, estas barreras para evitar que ocurra justo lo que estás describiendo. Y luego vas a la realidad y te pasan estas cosas: falta de tiempo, presiones operativas, presiones por producción. Hay una serie de cambios que te impone la realidad y que hay que gestionar en términos de comunicación.
Además de esto que bien decís, de una especie de revolución en Vaca Muerta, que es un cambio en el contexto del Oil & Gas argentino, se suma un cambio global, que es la revolución tecnológica. Ese es el desafío actual que tenemos todos: cómo incorporar la IA a las distintas cosas que hacés. Es un tema inevitable hoy en todo lo que hacemos. En el caso de la comunicación para estos temas, yo identifico dos grandes líneas de implementación. Por un lado, que los líderes conozcan muy bien sus flujos de trabajo, que los tengan trazados y que a partir de ese trazo puedan identificar lugares de automatización. Ese es un foco. Y el otro es el criterio, que ya aplica a líderes y a colaboradores: usar IA, sí, pero con mucho criterio. Es un desafío enorme.
Y cómo se construye ese criterio?
Operándola. Creo que, asociado al cambio global de la industria y conectado a la comunicación, está este gran cambio tecnológico. En la industria hay un elemento asociado a esto que es el MOC, la gestión de los cambios, management of change. Esto es como un gran MOC: un terremoto de cambio.
Y cómo impacta también que, en los últimos diez años, haya cambiado la forma en que las personas aprenden? En los últimos dos o tres años está el tema de la IA, pero antes ya veníamos discutiendo sobre una capacidad de atención que dura cada vez menos. Es muy difícil sostener la atención de manera extendida con el uso de redes, de telefonía móvil y toda la lógica de los contenidos nuevos. Cómo impacta eso en algo absolutamente riesgoso, complejo, potencialmente dañino si no se gestiona de manera correcta, que necesita un alto compromiso de todas las partes que integran la empresa y las contratistas, cuando son personas inmersas en esta dificultad para mantener la atención y para leer documentos específicos, detallados, técnicos, complejos?
Impacta directamente. Mirá, justo la semana pasada estuve en una operación en la selva ecuatoriana, en el oriente de Ecuador, frontera con Colombia. Siempre que hacemos esas visitas a campo barremos todas las dimensiones de los distintos marcos de gestión de seguridad de procesos asociados a la cultura. Trabajamos con segmentos de liderazgo, tratamos de entender el contexto y también la mirada de los colaboradores, y barremos distintas dimensiones: sostenibilidad, entendimiento de los riesgos y los impactos, escenarios de riesgo, sentido de vulnerabilidad, comunicación. Y fue inevitable hablar de la influencia de los elementos tecnológicos de la vida diaria en la operación.
O sea, la gente que se pone a mirar el celular.
Exactamente. Y es absolutamente inevitable. Tenés que hablar sobre eso y, de hecho, la conversación lo pide. Es un emergente de la conversación.
El gran elefante en el bazar.
Totalmente. Voy a poner un caso típico, que es la tensión que hay entre corporación y operaciones. La corporación procedimenta las formas de hacer las cosas; operaciones trata de seguirlas, pero tiene que responder a esas realidades que vos decías ahora, por ejemplo las vinculadas al entrenamiento, y a otras mil. Además de eso, hay un elemento que está diseñado para distraerte, que es el celular. Cómo juega eso?
Mirá, cuando ocurrió lo del ARA San Juan, hablé con un veterano de guerra de Malvinas y me dijo: «Hernando, cuando nosotros estábamos embarcados en Malvinas…». Me lo mencionaba: él estaba todo el tiempo frente al manifold de válvulas, mirando cada válvula, mirando cada manómetro. Conversaba de reojo, cebaba un mate, por supuesto, tomaba algo, pero todo el tiempo estaba concentrado en eso. «Y estos tipos», me decía, «vos entrás a YouTube y ves que algunos están sacándose selfies, sacándose fotos». Por supuesto, esa no fue la causa del hundimiento. No estoy diciendo eso. Pero estoy marcando un cambio de época, un cambio generacional y cultural en la vida de una operación altamente riesgosa, como en este caso los submarinos. Repito: esa no fue la causa del hundimiento. Pero es precisamente esto: cómo el contexto también te condiciona, cómo las prácticas cambian. Y en la industria es inevitable.
Corporación y operación
Marcás muy fuerte una diferencia entre operación y corporación. No entiendo bien. A qué te referís con eso?
No todas las operadoras tienen corporación; hay algunas que sí y otras que no. La diferencia es global. La corporación lo que hace es procedimentar, estandarizar la forma de hacer las cosas, y las operaciones ejecutan en función de eso. Pero ambas tienen, en términos de gestión de riesgos, el objetivo de evitar la ocurrencia de eventos mayores, de cuidar siempre a las personas, a los activos, el ambiente, la reputación de la compañía. Es una diferencia global, muy marcada, muy típica en grandes organizaciones.
Dame un ejemplo para entenderla en el mundo real.
Un ejemplo de compañía: British Petroleum tiene corporación y tiene unidades de negocio. Las unidades de negocio que tienen en los distintos países son operaciones. Esas operaciones tienen cierta autonomía en términos organizacionales: tienen un country manager, vicepresidentes, directores, gerentes, y de ahí para abajo. Pero trabajan en conjunto con la corporación. En términos de gestión de riesgos, la corporación dicta las políticas, los estándares, las prácticas y los procedimientos que se aplican en campo. Es muy transparente y muy sabida esta diferencia en las grandes compañías.
Y cómo funciona la diferencia que mencionabas antes? Vos te vinculás más que nada con el mundo del upstream, pero cuál es la diferencia con los otros eslabones del Oil & Gas?
El upstream abarca la exploración y la producción, y ese es el espectro de la industria con el cual yo trabajo. Luego está toda la parte de transporte, por ejemplo el de las naftas: esa es la otra parte. Pero yo trabajo principalmente con upstream. Y en la producción es donde está la parte más crítica vinculada a la gestión de los riesgos, porque es cuando construís todas las facilidades, todo lo necesario donde perforás. Ahí hay mayor criticidad.
Al principio mencionabas que trabajan focalizados en la cultura en relación a la gestión del riesgo, y hacías una diferencia con recursos humanos y comunicación interna. Cómo son esas diferencias y dónde está el punto de entrelazamiento?
La diferencia es muy clara. Recursos humanos o comunicaciones internas hacen comunicación vinculada a la cultura organizacional de la compañía, a la cultura global, que está conectada con los valores de la compañía. La compañía tiene unos valores y las comunicaciones internas se apalancan en esos valores. Nosotros no hacemos ese tipo de comunicación. Trabajamos la comunicación para la gestión de riesgos operacionales, que está conectada con la cultura para la gestión de riesgos operacionales y que está apalancada en un sistema de gestión y en una pirámide documental que sostiene ese sistema. En ese espectro trabajamos. Es muy específico, muy técnico, y requiere, por supuesto, el trabajo conjunto con los especialistas, con los referentes técnicos.
«Recursos humanos o comunicaciones internas hacen comunicación vinculada a la cultura organizacional de la compañía, a la cultura global, que está conectada con los valores de la compañía.»
Hernando Flórez
Traducir el saber de los ingenieros
Y cómo se hace para que personas que saben tanto y tienen tanta capacidad logren transmitir esto a personas que a veces tienen un nivel de entendimiento muy diferente?
Es sumamente interesante trabajar con ingenieros. Nosotros, que venimos de las ciencias blandas, de las ciencias humanas, siempre decimos que los ingenieros son duros, y por default uno piensa que hay una brecha insalvable. Tenemos miradas muy distintas, y eso se mantiene. Pero los ingenieros con los que yo he trabajado, en general, son muy conscientes de que no tienen esos skills blandos de comunicación y de que los necesitan para transmitir lo que saben o lo que necesitan que se aplique en campo.
Por ejemplo, un ingeniero con una expertise técnica altísima en integridad de ductos genera un estándar de 20, 40, 60 páginas donde está muy bien especificado qué hay que hacer para la gestión de la integridad de un ducto. Perfecto. Para que eso llegue efectivamente al campo, por supuesto que depende de muchos otros factores organizacionales y culturales, pero necesita un canal y un tipo de pieza que sea efectivo. Y pensar eso con ellos: «Che, con este documento normativo, qué hacemos?». Traemos un caso como el de Macondo y vemos cómo, a partir de una falla de comunicación en el cambio de turno, se puede generar este tipo de eventos.
Me estás diciendo que lo de Macondo fue por una falla de comunicación en el cambio de turno?
Creo que estoy mezclando dos casos. Creo que lo estoy mezclando con el del Mar del Norte, que es Piper Alpha.
Pero eso fue un problema de magnitudes.
Sí. El cambio de turno es una gran causa de eventos mayores, porque hay muchos temas de comunicación involucrados. Por ejemplo: vos hiciste de 6 de la mañana a 6 de la tarde y yo llego para hacer de 6 de la tarde a 6 de la mañana.
Y yo me quiero ir y vos estás llegando, y te estoy esperando.
Por ejemplo, porque vos también tenés una vida, tenés que ir a tu casa a ver a tu familia, llevar algo a un cumpleaños. Eso puede pasar. Entonces, cómo se dejan escritas y asentadas las novedades de la operación es un punto crítico. El cambio de turno es un punto crítico. La respuesta es sí: ese tipo de factores puede generar eventos mayores.
Pero pensar cómo llevar esas 60 páginas al campo de manera efectiva es muy interesante, porque se involucran aspectos de la infraestructura comunicacional de la compañía (qué canales existen), factores culturales (a qué unidad de negocio le estás hablando) y luego se cuelan factores tecnológicos. Porque la comunicación interna siempre está detrás de la comunicación externa. Cuando la comunicación interna llega al podcast, por ejemplo, la comunicación externa ya creó los trends de podcast de todo el mundo, coqueteó y jugó con todas las formas narrativas, con las formas del relato, con la ficción, con la no ficción. La comunicación interna va ahí detrás: cuando llega, ya pasaron muchas cosas antes.
O sea que la comunicación interna, en definitiva, queda rezagada frente al cambio del mundo social.
Tecnológicamente hablando, en relación a la exploración de narrativas, sí, sin duda. Y se debe justamente a que a las organizaciones les toma tiempo cambiar, les toma tiempo implementar nuevas formas, en este caso, de narrar.
El riesgo de caricaturizar
Y lo que pasa es que la gente dentro de la organización tiene una vida afuera, así que eso se empieza a meter por los poros de alguna manera. Pienso también que hay un tema de aversión al riesgo. Si uno tiene que liderar una empresa y piensa que tiene que cambiar la manera de hacer comunicación interna para hacerla más amigable, pero en ese hacerla más amigable capaz termina cometiendo un error, le pifia en algo, prefiere dejar los manuales como estaban. Pero el riesgo de que no se transmita como se transmitía antes tal vez es peor, porque la gente ya no entiende nada.
Sí. Y hay un gran riesgo ahí, que es caricaturizar o infantilizar un tema tan serio como la gestión de riesgos operacionales. Ahí, de vuelta, está la diferencia entre la comunicación que se hace desde internas y la que se hace desde áreas como HSE. Son distintas. El ámbito que está más conectado con los valores de la compañía tiene más margen de maniobra. Acá, cada cambio hay que pensarlo muy bien.
Te pongo un ejemplo concreto vinculado al Mundial. En distintos ámbitos nos llegaron propuestas desde la operación para hacer comunicaciones vinculadas al Mundial. Eran propuestas proactivas desde el campo, a ver qué se me ocurre, del tipo «jugá el partido hasta el último minuto», «en este partido entregalo todo» o «en este partido aprovechá el entretiempo». Ese tipo de metáforas entre lo operativo y el Mundial, que es de lo que estuvimos hablando todos, y todavía seguimos: ya terminó y seguimos hablando del Mundial.
Exacto.
Ahí es donde la vida real se filtra en la organización y alguien dice: «Bueno, por qué no hacemos una comunicación conectada con el Mundial?». Y llegan ese tipo de metáforas, que son muy tentadoras. Y comenzás a elucubrar: me gustaría hacer algo así, y no solamente una e-card, sino quizá algo en video; y no solamente un video, le puedo poner un generador de imágenes con IA, con un personaje y una pelota. Ahí tenés un techo infinito para crear y elucubrar, y decís: «Pero si tiene toda la conexión». Pero ahí aparece el gran riesgo de caricaturizar el tema. Lo que realmente necesitás es que la gente que está, por ejemplo, en un panel de control no esté pensando en el partido ni descuide el panel que tiene al frente por querer irse a ver un partido. Ahí, por supuesto, está el factor humano, y la comunicación es solo un driver: hacés lo que podés. Pero tenés que decirlo de manera directa, seria y clara.
Entonces, por caer en la ludificación está el riesgo de legitimar la distracción.
Exactamente. Así es.
Lecturas para entrar al tema
Es impresionante. Cuando uno se interesa por la comunicación y es joven, quizás piensa que lo que se puede hacer es ser periodista o, ahora, influencer. Me parece muy interesante lo que contás porque muestra también las opciones que hay, por ejemplo, en este sector, que es muy pujante hoy en la Argentina. Los desafíos que transmitís, y las comparaciones con el tema de los submarinos, generan entusiasmo por saber más. Por eso, sabiendo que lamentablemente ya se nos pasó prácticamente todo el programa, quería preguntarte qué recomendás leer a las personas a las que les interese la gestión del riesgo en organizaciones de alta fiabilidad, o en el Oil & Gas.
Para entrar a ese tema hay que entrar por los marcos de gestión, por los sistemas de gestión. Hay una organización globalmente conocida, que es el CCPS, que tiene una guía que en la industria se conoce como «el libro rojo», porque tiene la tapa roja. Esa es una entrada, pero es una entrada dura.
Como que me recomendás un ladrillo.
Claro. Es como decir: «Che, me recomendás algo de la literatura argentina?», y que te manden el Martín Fierro. Está bien, pero podés entrar de una manera más amable. Esa es la puerta que corresponde para entrar al tema. Yo lo que trato de hacer es trabajar en la intersección entre las narrativas y la gestión de riesgos. Entonces entro al tema desde la construcción de los relatos, y las personas que más saben de la construcción de los relatos son los escritores de literatura. Así que lo que leo usualmente, y lo que recomendaría, es literatura, la que a vos te guste: ficción, que es donde están los mayores desafíos. Me parece que es mucho más difícil, más desafiante, construir un relato de ficción que uno de no ficción. Esto lo dijo Martín Caparrós: en la no ficción tenés que ser atento, observador, riguroso, tomarte el tiempo, pero los elementos están ahí y vos los organizás y construís algo más o menos interesante. En la ficción tenés que construir un mundo, una atmósfera, con elementos que no necesariamente existen en la realidad.
Y qué estás leyendo vos?
Estoy leyendo a Lydia Davis, una escritora estadounidense.
No la conozco. Contame.
Estoy leyendo puntualmente un libro cuyo título me gusta mucho: se llama Ni puedo ni quiero. Son cuentos muy cortitos y tienen un rasgo que yo busco mucho en lo que leo, que es la aparente calma: historias en las que aparentemente no pasa nada. Para tomar un caso argentino, Samanta Schweblin hace eso: son historias en las que aparentemente no pasa nada, como un gran suspiro que no termina de convertirse en un sí o un no, donde nada termina de estallar. Ese tipo de historias me gustan, son las que busco y las que recomiendo. Están, por ejemplo, en Samanta Schweblin o en un mexicano de ascendencia griega, creo, que se llama Fabio Morábito, muy bueno también. Y ahora me encontré con Lydia Davis y Ni puedo ni quiero, un libro que recomiendo porque muestra una aparente calma, la importancia de las escenas cotidianas de todos los días.
Como una suerte de lenta implosión.
Una lenta implosión que no termina de ocurrir, al menos ante tus ojos.
Pero vos pensás que podría ocurrir en algún momento.
Es esa promesa que vos mismo te creás.
Increíble. Bueno, muchas gracias, Hernando, Nando para los amigos, por haber participado en este episodio de Sin Pauta. Podemos buscar el podcast Hundido y leer Mar de guerra si queremos saber un poco más de todo lo que estuviste contando. Esperamos que lo compartan, que se suscriban, que lo envíen a quienes les pueda interesar y que nos sigan, porque acá en Sin Pauta vamos a los temas de opinión pública y de la sociedad, pero también nos interesa entrar en otras cosas que quizás no conocemos tanto, como el mundo de la comunicación en los distintos sectores productivos. Nando, fuiste muy elocuente, sos un gran narrador, y eso ya lo sabemos. Ha sido un placer tenerte.
Muchas gracias, Lucas, Lucky para los amigos, por la invitación.
