Juan Iramain es socio director de la consultora Infomedia y autor de COMMS, el newsletter sobre comunicación y asuntos públicos que sale todos los miércoles y que leo desde hace años. Licenciado y doctor en Comunicación Social por la Universidad Austral, investigó en la Universidad de Navarra, en Northwestern y en la Universidad de Chicago. Antes de volver a la consultoría hizo una larga carrera corporativa: estuvo a cargo de comunicaciones y asuntos públicos de Citi para América Latina desde Miami, y ocupó posiciones regionales en Coca-Cola y Scotiabank, entre otras compañías.
Lo invité a Sin Pauta para meternos en uno de los terrenos menos visibles de la comunicación: el lobby, la influencia y la relación entre empresas, intereses y poder. Iramain parte una lanza por el lobby: lo define como el método que tiene la sociedad para hacerle llegar sus puntos de vista a quien manda, recuerda que está amparado por la Constitución Nacional y explica por qué, sin él, los gobernantes no tendrían forma de entender los problemas de cada sector.
La conversación arranca en su infancia entre caballos y su admiración por Mariano Grondona, pasa por la vida académica y el doctorado, y recorre algunas de las técnicas que usa en los entrenamientos de voceros (la secuencia de idea, dato y ejemplo, y el poder de la regla de tres), el orgullo de marca que encontró en Coca-Cola y una de las crisis más delicadas que le tocó manejar: el conflicto entre Citibank y el gobierno de Cristina Kirchner en 2014, en plena pelea con los fondos buitre, justo el año en que el banco cumplía cien años en la Argentina.
Por Lucas Malaspina
De los caballos a la comunicación
Hoy tenemos un nuevo episodio de Sin Pauta con una persona que no lo sabe, pero que forma parte de mi vida desde hace bastantes años, en esa fracción de minutos mensuales que le dedico a leer el newsletter que desarrolla hace tiempo: Juan Iramain. Cómo estás?
Muy bien, muy bien. Gracias por la invitación, Lucas.
Es un placer tenerte. Te conocí por el newsletter que sale todos los miércoles, que de alguna manera permite llegar a esto que actualmente se llama thought leadership: un poco de reflexión condensada sobre lo que implica, en este caso, la comunicación y la regulación. Juan, lo primero que te quiero preguntar es cómo decidiste tomar el camino hacia la comunicación y qué te imaginabas de chico cuando pensabas qué querías hacer.
Perfecto, vamos por ahí. Me siento un poco raro hablando de mí mismo de modo autobiográfico, como si fuera una celebrity, así que voy a tratar de contar lo que me parezca que puede servir a otros, más que hablar mucho de mí. A mí de chico me gustaba, y me sigue gustando mucho, el campo. La verdad es que lo que me gustaba eran los caballos, que me siguen gustando muchísimo. Si me preguntaban de chico qué iba a estudiar, yo pensaba en agronomía o algo parecido. Mi papá era ingeniero agrónomo, lo acompañaba al campo y lo que quería era dedicarme a eso. Y un día él me dice: «Creo que te estás equivocando. A vos lo que te gusta del campo es divertirte, andar a caballo y pasear por ahí».
Lo que pensaba era que quería ser periodista. Creo que tenía como referentes a dos personas. Uno, un tío mío, hermano de mi madre, que era periodista e historiador en Tucumán; escribía muy bien y me gustaba lo que escribía y lo que hacía. Y otro, si querés como un modelo un poco más consolidado, era Mariano Grondona. Yo decía: «Quiero ser como él». Me gustaba ese análisis más reposado de la política.
Y justo apareció la carrera de Comunicación Social en la Universidad Austral. Yo estaba estudiando Derecho, entonces pensé: si me faltan cuatro años para recibirme de abogado y me meto ahora en Comunicación Social, me van a faltar cuatro años también para recibirme, pero estudiando lo que quiero. Así que me pasé de Derecho a Comunicación Social, hice los cuatro años de la carrera, la terminé ahí, y ese fue el modo en que me inicié. Pero sintetizando: fue mirando a otros que me parecían personajes con cierto atractivo, que pensaban de una manera interesante, estructurada, que explicaban bien las cosas, que hacían fácil lo difícil o que profundizaban y contaban cosas que el común de la gente no ve. Y uno decía: «Acá hay algo interesante». Creo que ese fue el motivo.
Y cómo recordás el desarrollo mismo de la carrera? Porque llegaste, para simplificarlo, un poco admirando a Mariano Grondona. Cuando te encontraste en la propia facultad, qué es lo que más te impactó?
Fue bien interesante. La carrera estaba estructurada, y supongo que todavía debe ser así aunque pasaron muchos años, en tres patas, tres grupos de materias. Había un grupo de materias teóricas de comunicación: Epistemología de la Comunicación, Teoría General de la Información, Filosofía de la Comunicación, Sociología de la Comunicación, que eran distintos abordajes del fenómeno. Eso, la verdad, me dio un sesgo: me hizo mirar el mundo en términos de comunicación. Así como los abogados ven todo en términos de relaciones jurídicas y los médicos te miran la cara y ven si estás enfermo o si estás bien, yo tengo una deformación que me hace ver todo en términos de comunicación. Este estudio lo miro desde el punto de vista de la comunicación; tu modo de hablar, de vestirte, todo lo miro como que me estás comunicando algo. Y pienso que nos pasa a todos, de un modo más o menos inconsciente. Yo lo tengo un poco más consciente porque tengo ese sesgo.
Otro bloque era de cultura general, que era muy interesante: relaciones internacionales, una materia sobre historia, otra sobre aspectos más literarios y de cine. Eso te daba una cultura general más amplia. Entonces decías: «Entiendo el mundo de la comunicación», que es la primera parte, y «tengo cosas interesantes para comunicar», porque todo esto de cultura general te daba un plus. Y había un tercer bloque de materias que eran técnicas de la comunicación: había una materia que era radio, otra que era televisión, otra cine, otra más pensada para la gráfica. Eso te daba herramientas para poder comunicar mejor. Ese fue un poco el modo en que me marcó la carrera en aquel momento.
Si hoy miro para atrás, lo que me hubiera gustado que tuviera, y que era imposible que tuviera porque pasaron muchos años, es algo más vinculado a la neurociencia. En aquella época todavía no se estudiaba como se estudió después, y está en proceso porque no se sabe todo sobre el tema: qué ocurre en nuestro cerebro cuando nos pasan cosas, cuando sentimos impresiones, cuando sentimos emociones. Por qué nos gusta confirmar nuestros prejuicios, por qué nos gusta formar parte de ciertos grupos. Cosas que la neurociencia hoy estudia, vinculadas a cómo reaccionamos. Creo que eso era lo que estaba pendiente y lo fui estudiando de manera más asistemática con los años.
La vida académica y el doctorado
Y cuando terminaste de estudiar, cómo fue el paso a la investigación?
Eso fue una situación medio fortuita, voy a confesarlo. Aunque yo me había puesto a estudiar pensando en ser periodista y con ese modelo de Mariano Grondona, cuando terminás la carrera empieza el momento de «bueno, ahora tengo que buscar trabajo, a ver en qué medio voy a trabajar». Muchos de mis compañeros ya estaban empezando: uno en Ámbito Financiero, otros en La Nación, otros en Clarín, otros en algunos medios audiovisuales. Yo no tenía tan claro a cuál ir, qué podía hacer y de qué modo.
Esto sería por el año 2005, más o menos?
No, mucho más atrás: yo terminé la carrera en 1996. Como había tenido buena performance en la facultad como estudiante y me había recibido con buenas notas, la facultad me ofreció quedarme como profesor, porque tenía buenas condiciones para el mundo académico. Me pareció atractivo y dije: «Dar clases, esto creo que lo puedo hacer bien». Quizá tenía algo de inseguridad sobre qué tal me iba a ir en los medios, y vino alguien que me dijo: «Vos sabés hacer bien esto, que es dar clases e investigar», porque era buen alumno, digamos.
Me quedé un par de años y ahí nomás empecé a pensar: si me quiero dedicar a la vida académica, tengo que hacer un doctorado. Para los que no saben, un doctorado suena muy importante, pero no es algo tan extraordinario. Lo que se hace en un doctorado es tomar un tema que, en lo posible, nadie haya investigado antes. Para que un director de tesis te apruebe el tema, tiene que ser uno que esa persona sepa que no ha sido investigado a fondo por nadie, en lo posible por nadie en el mundo, con la información que hay de qué hicieron otros. Y lo que tenés que demostrar es que tenés un método para investigar lo suficientemente probado en el mundo académico como para que eso sea riguroso. Al final, una tesis doctoral es profundizar en un tema hasta el fondo, todo lo que se pueda, con un método adecuado, y ser capaz de volcar eso en un texto que en general es un libro. La tesis de doctorado es más larga que una de licenciatura o de maestría, y agotás el tema hasta donde sea posible.
Entonces empecé a pensar cómo iba a ser esa tesis. Me acuerdo que yo quería irme a estudiar afuera de la Argentina, y la universidad me ofreció: «Yo te sigo pagando el sueldo sin que des clases». Era un sueldo bastante magro, pero con ese sueldito, y yo era soltero, me mantenía en el país que quisiera mientras hacía la investigación. Como había un buen acuerdo entre la Universidad Austral y la Universidad de Navarra, en España, me tomé un avión y me conseguí dos directores de tesis, que eran codirectores en la Universidad de Navarra. Me recibieron con gran afecto, me permitieron usar la biblioteca de la universidad y fui investigador full time. Me dedicaba solo a investigar, pero recibía mi sueldo de la Universidad Austral, que me permitía vivir austeramente, pero vivir al fin.
En qué año fue eso, más o menos?
En 1998, dos años después de haberme recibido, así que era todavía muy joven. La Universidad Austral me dijo: «Mirá, te estamos pagando el sueldo y no estás dando clases acá, así que nada de alargarte demasiado. Hacé la tesis y volvé rápido». Entonces yo iba con la obsesión de que tenía que estudiar diez horas al día. Estuve unos meses en España, en la Universidad de Navarra, y uno de los dos directores de tesis me dijo: «Creo que te vendría bien una experiencia académica complementaria. Cómo está tu inglés?». «Inglés puede ser», le dije. Entonces me trasladé seis meses a Chicago, a estudiar y a usar las dos bibliotecas, la de Northwestern y la de la Universidad de Chicago. Ahí avancé un poco más con mi tesis, después volví a Pamplona, a la Universidad de Navarra, y empecé a redactarla, lo que me tomó otros seis meses. Así que la tesis en total me tomó casi dos años, un año y diez meses, una cosa así. Después me quedé como profesor de la Universidad Austral un tiempito más, y ya empecé a pensar que me convenía considerar otras opciones que no fueran solo la vida académica.
A mí me parece fascinante. Voy a decir que, al principio, lo que más me interesó fue la historia, hice el ingreso y después lo dejé, y pensaba que la academia no era tan importante. Obviamente, con el tiempo uno va siendo menos pedante y va escuchando a la gente. Ahora comparto bastante tiempo con mi novia, que es doctora en Filosofía, y entiendo cuánta rigurosidad se precisa realmente para llegar a eso. También leí la tesis de doctorado de un amigo que se dedica a la historia, y la profundidad y la meticulosidad me parecen algo a lo que vale la pena dedicarse cuando uno realmente quiere profundizar en algo.
Sí, sí.
Idea, dato y ejemplo: el rigor aplicado a la comunicación
No está bueno ser pedante, en eso coincido, pero está buenísimo lo que hace la gente que puede llegar a esa instancia de profundidad. Y me parece tanto más relevante porque, y acá viene la parte que quizás no anticipé tanto al principio, actualmente sos socio de la consultora Infomedia y, por mencionar solo algunas empresas de gran importancia, trabajaste para Scotiabank, para Coca-Cola y para Citi. Toda esta cuestión hasta filosófica de la comunicación pudiste ponerla a prueba en la realidad de las fuerzas que se juegan a alto nivel. Cuánto de eso quedó y cuánto revisaste?
Muy buena la pregunta. Me parece que el hábito de ser riguroso en el análisis de lo que vas a decir, y de no hacer afirmaciones sin algún tipo de respaldo y fundamento, te queda como un hábito. Es una cosa chiquita, pero, como parte de mi trabajo como consultor, uno de nuestros trabajos es hacerles entrenamientos a los voceros para que sean buenos voceros. Hacemos media trainings para que hablen bien frente a los medios o frente a distintos públicos. Y hay una técnica que comparto. Es una cosa fácil de hacer, pero hay que procurar tenerla presente siempre: las afirmaciones que hagas casi siempre tienen una eficacia mayor si siguen una secuencia. Vos decís una idea, la respaldás con datos y la bajás y le das color emocional con un ejemplo.
Cada vez que hacés esa secuencia, lo que decís tiene mucha más robustez que si solamente decís una idea que parece solo una opinión. Si sustentás las opiniones con datos («mirá, esto que te estoy diciendo tiene esta estadística o estos números detrás»), uno dice: «Bueno, ya no estás solo opinando, estás dando datos que fundamentan lo que decís». Pero eso a veces se queda frío, porque una idea respaldada por datos puede servir para convencer a alguien que quiere ser convencido, pero hay que romper una barrera emocional, y la barrera emocional es más fácil de romper cuando lo bajás a un ejemplo.
Voy a poner un ejemplo para que veas cómo funciona. Estás entrenando a un político que quiere presentarse en una campaña: quiere ser intendente de Lomas de Zamora, por inventar un lugar, y quiere desafiar al intendente actual. Tiene que decir que él va a hacer mejor las cosas que el actual, y una manera de desafiarlo es decir que las cosas están mal y que con él van a estar mejor. Casi siempre pasa eso. Si decís «todo está mal», no convencés a nadie. Pobre Lomas de Zamora, no tengo nada en contra, capaz que está perfecto lo que pasa ahí; solo lo uso como ejemplo. «La situación sanitaria en Lomas de Zamora es un desastre». Eso es una afirmación que es solo una idea, no tiene ningún fundamento.
Para que tenga fundamento, yo tengo que decir: «La situación sanitaria en Lomas de Zamora es un desastre. Solo el 30% tiene cloacas. Solo el 50% de la gente tiene agua potable. El índice de personas enfermas por el uso de agua en mal estado es tres veces superior al de las ciudades que la circundan». Esos son datos. Los estoy inventando en este momento para el ejemplo, nada más, pero son datos que respaldan lo primero que dije. Ahora, son números, y los números no dicen mucho.
Qué pasa si yo digo «La situación sanitaria en Lomas de Zamora es un desastre», digo esos números y después digo: «Ayer estuve caminando por ahí y me encontré en la esquina de con Marita. Marita es la directora de la escuela 233 de Lomas de Zamora, y me contaba que su hijo, que se llama Julián, lleva tres meses sin ir al colegio porque tiene un problema gástrico producto del problema de agua que hay. A varios de sus compañeros les pasa lo mismo, y Marita está desesperada porque ve que su hijo no está aprendiendo lo que debería aprender en el colegio». Si lo decís así, dije una idea, dije datos y lo bajé a un ejemplo que tiene otro impacto emocional. Uno empieza a pensar en Marita: «Claro, a Marita le pasa lo mismo que a mí, o que a alguien que yo conozco, y tiene un hijo que se llama Julián».
Esto que estoy contando es una técnica. Los políticos en general la usan para ser más efectivos en su comunicación, y los voceros corporativos de las empresas también la usan, o deberían usarla. Cuando secuenciás de esta forma, generás un impacto mucho mayor. Qué quiero decir con esto? Tu pregunta era sobre el rigor del mundo académico, del doctorado, aplicado a este tipo de comunicación más corporativa, más del día a día. Usar este tipo de técnicas de manera rigurosa y consciente te da una efectividad mayor. Lo que pasa es que no te podés quedar solo con esa técnica: es una sola, hay muchas, muchas, muchas. Cuando incorporás la inteligencia artificial a ese tipo de funcionamientos y aplicás, por ejemplo, las neurociencias, como te decía antes, metés un ingrediente más. Y si lo hacés de manera rigurosa, no asistemática, no de cualquier manera, los resultados son notorios. Vos decís: «Claro, por eso salió bien, porque alguien lo supo hacer».
Creo que lo bueno de esto es entender que casi todas las disciplinas tienen una parte intuitiva. Hay gente que es más talentosa que otra para manejarse, hay gente que comunica mejor que otra, hay médicos que tienen mejor intuición para diagnosticarte mirándote. Pero hay una parte de la intuición que la tenés que completar con método, con rigor. Cuando lo hacés así, creo que los resultados son mucho mejores.
Ya que estás contando esta secuencia que permite hacer más palpable un diagnóstico para quien te escucha: creés que en la comunicación corporativa está asimilada?
Creo que parcialmente. Hay gente que lo entiende mejor y lo hace, lo usa. Hay gente que usa técnicas que yo no conozco y que seguramente serán de enorme eficacia. No me animo a hacer una afirmación general de si se usa o no. Creo que se va usando cada vez más. Ahora nos enfrentamos con un riesgo, que es que la inteligencia artificial facilita tanto algunos procesos que tenemos un riesgo de volvernos más perezosos. Antes esto hubiera habido que pensarlo mucho, sistematizarlo, ponerle cabeza. Hoy, si hacés un buen prompt, quizás la inteligencia artificial te da una respuesta donde hay algo de esto, pero vos no tenés conciencia de que lo estás haciendo. Creo que hay un uso de esto, pero hay un riesgo de que nos volvamos un poco menos conscientes.
El poder del número tres
Hay otro ejemplo interesante, también vinculado a las neurociencias y a cómo funciona nuestro cerebro. Está bastante probado que no podemos recordar conceptos demasiado complejos ni ideas demasiado largas de explicar. Si yo te dijera ahora: «Te voy a decir los siete motivos por los cuales este es un gran programa», y los enumerara, lo más probable es que, cuando termine y te pregunte si te acordás de los siete, empieces a patinar: te acordás de tres, de cuatro. Si te lo pregunto inmediatamente, quizás te acordás de seis o siete, pero si te lo pregunto mañana me vas a decir: «Me dijo tal cosa y tal cosa, pero de los siete no me acuerdo». Si te digo diez, mucho menos. Si te digo quince, no hay modo de que te acuerdes. Está bastante probado que el número tres es recordable. Cuando te digo tres cosas, las tres te pueden quedar en la cabeza si te las dije bien.
Te voy a poner un ejemplo que a mí me pareció ilustrativo. Mencionabas a Citibank hace un momento. Yo trabajé para Citi, tenía a mi cargo el área de comunicaciones y asuntos públicos para América Latina, estaba basado en Miami y viví ahí unos años. Asistí a un congreso de politólogos, aunque yo no lo soy, porque justo había uno en Miami en ese momento y me pareció interesante. El congreso duró un día y medio, más o menos: el típico congreso con un montón de speakers que van hablando, paneles y demás. Me preguntás qué me acuerdo del congreso? Nada de nada. Seguro que se dijeron cosas interesantes, pero no me acuerdo, excepto de una intervención. Voy a hacer un poquito el acting de cómo fue y vas a ver por qué era recordable.
Era el año 2014. América Latina estaba en un momento difícil porque el precio de las commodities había bajado bastante, porque China se había desacelerado un poco, y la economía de varios países estaba sufriendo: la de Argentina también, la de Brasil bastante. Entró uno de los speakers, un miembro de una mesa, una persona que físicamente no te llamaba la atención. Te voy a decir primero cómo no empezó, cómo suelen empezar los discursos: «Muchas gracias por la invitación, es un honor estar acá». No dijo eso. Miró al público, hizo un silencio y dijo: «Quiero que recuerden tres números: 60, 30 y 0. El 60% de la población en América Latina se considera a sí misma de clase media. Eso quiere decir que piensan que tienen derecho a tener una tarjeta de crédito, a cambiar su auto, a mandar a sus chicos a un buen colegio, a tener una medicina de calidad, infraestructura, seguridad, irse de vacaciones. El 30% de la población en América Latina es de clase media. Eso quiere decir que hay un gap muy grande entre expectativas y realidad: hay un 30% de gente frustrada que se considera de clase media, que siente que tiene derecho a eso, que en algún momento tuvo acceso a todo eso y que no lo está teniendo, y eso genera enojo. Cero es la expectativa de crecimiento del PIB de América Latina en promedio para el año que viene, según el Banco Mundial». Hablaba del 2015: la economía iba a estar estancada.
Se quedó en silencio y dijo: «Eso significa que esta situación de frustración se va a prolongar en el tiempo, porque la economía no va a crecer. La gente que no está bien va a seguir no estando bien». Y después: «Ahora déjenme agregarles un cuarto número: tres. Tres es la cantidad de países de América Latina y el Caribe en los que la Constitución les permite a los presidentes ser reelegidos el próximo año. Díganme, qué creen que van a hacer esos presidentes, teniendo en cuenta ese grado de frustración y que el próximo año la economía no va a mejorar demasiado?». Hizo otro silencio y dijo: «Yo les voy a decir qué van a hacer. Van a tratar de hacer políticas expansivas, van a incrementar el gasto público, van a tratar de poner plata en el bolsillo de la gente para que la gente esté más contenta y los vote. Con lo cual van a agravar el problema y lo van a patear para adelante. Espero que el año que viene, cuando nos reunamos de nuevo en este congreso, me digan que no tuve razón». Y después siguió su intervención.
Por qué te hago este cuento? Primero, porque me llama la atención que soy capaz de recordar todo lo que dijo un señor hace doce años, y no soy un superdotado. Me pude acordar porque lo explicó de una manera recordable, y es recordable porque el tipo tuvo el cuidado de decir tres números (después agregó el cuarto), y los tres eran fácilmente recordables: 60, 30 y 0. Me impresionó tanto que, cuando terminó de hablar y se bajó del estrado, me acerqué y le dije: «Qué interesante lo que dijo». Me dio una tarjeta, que creo que perdí, así que no sé quién es. «Cuénteme un poco», le dije. Y me contestó: «Te voy a decir la verdad: redondeé. Los números no son exactos. No es 60, es 61 coma algo. No es 30, es 33. Y no es cero, se estima algo de crecimiento. Pero cuando lo redondeás es más fácil de recordar».
Qué creo que hizo? Varias cosas. Entendió el cerebro humano, entendió que tendemos a simplificar, que no podemos recordar demasiadas cosas, que algo es más recordable cuando las cosas vienen de a tres, y pudo organizar un discurso a partir de eso. No sé si a algunos de los que nos ven les gusta la historia o vivieron esto que voy a decir, pero cuando volvió la democracia a la Argentina, en el año 83, Alfonsín ganó la elección y en su campaña dijo muchas cosas. Una de las más recordables es «con la democracia se come, se cura y se educa». Creo que la dijo de manera espontánea, le salió así. Pero la recordamos porque dijo «se come, se cura y se educa»: tres cosas. Si hubiera dicho cinco o siete, no nos acordaríamos.
Y Churchill, cuando estaba en su propia campaña y quería ser reelegido en una situación muy difícil, porque había terminado la Segunda Guerra Mundial y la economía británica estaba muy mal, dijo: «No les puedo prometer otra cosa que sangre, sudor y lágrimas». Muchísimos años después, cualquiera de nosotros puede citar esa frase por algo: porque estaba bien hecha, bien armada, y eran tres también. Es un elemento más de cómo el entendimiento del cerebro humano nos ayuda a decir cosas con más impacto y más recordables. Al final, lo que queremos es que alguien se vea impactado por lo que estamos diciendo y que además lo pueda recordar, porque si no, de qué sirve?
Interesante. Este hombre se anticipó a la era de TikTok, porque ahora es un poco ese el método: primero ir al grano y después desarrollar.
Exactamente, exactamente. Y tiene que ver también con entender qué pasa con nuestro cerebro. Nos hemos vuelto más ansiosos que antes porque nos hemos desacostumbrado a esperar. Antes podías contar algo con una introducción, lo contabas largo, había que esperar al desenlace, y tenías paciencia para escuchar un discurso medianamente largo hasta llegar a él. Ahora se sabe que voy a perder a mi audiencia si no anticipo el desenlace. Es exactamente lo que vos decís: te tiro la conclusión y después te cuento. Si te enganché con la conclusión, ahora te la cuento entera. Si no te enganché, ya sé que te vas, scrolleás.
Qué es (y qué no es) el lobby
Cómo funciona el lobby? Y qué quiere decir? Es bueno, es malo? Puede ser bueno, pero también puede ser malo.
Vamos al lobby. El lobby tiene mala imagen, pero me parece que es bueno decir esto: el lobby, en su manera correcta, solo existe en los sistemas democráticos. En los sistemas autocráticos, donde una sola persona o muy poquitas toman decisiones, no se puede hacer lobby, porque no hay manera de influir en esas personas. Deciden porque se les da la gana. Así que lo primero que hay que decir del lobby, creo, es que el lobby es el método que tiene la sociedad para hacerle llegar sus puntos de vista a quien manda.
El lobby es bueno en sí mismo. Hay maneras malas de hacer lobby, pero es bueno en sí mismo. Y no solo es bueno, sino que es un derecho de todos los ciudadanos. Y no solo es un derecho, sino que es un derecho reconocido por la Constitución Nacional, cosa que no todo el mundo tiene presente. En el artículo 14 de la Constitución Nacional se enumeran algunos de los derechos que tenemos. Los derechos los tenemos porque los tenemos: la Constitución lo que hace es reconocerlos. No es que tengamos derechos porque la Constitución nos los da; los tenemos por ser seres humanos. La Constitución lo único que hace es decir: el Estado reconoce este derecho humano que tiene cualquier persona. Y los derechos que enumera el artículo 14 son muchos: circular libremente, profesar libremente su culto, reunirse, asociarse con otros para ejercer el comercio, peticionar a las autoridades.
Peticionar a las autoridades es el lobby. Es el derecho a pedirle a quien ejerce la autoridad que tenga en cuenta tus propios intereses. Le estás diciendo al gobernante: «Yo tengo intereses, que pueden ser económicos, sociales o políticos. Quiero que los escuches, que los tengas en cuenta, porque soy un ciudadano de este país y tengo derecho a que la autoridad me tenga en cuenta a mí como tiene en cuenta a otros».
Así que yo parto una lanza por el lobby. El lobby es una cosa no solo buena, sino además necesaria. Por qué necesaria? Porque la autoridad no tiene manera de entender los problemas que hay en la sociedad si los miembros de la sociedad no se los cuentan. Por inteligente que sea un gobernante, no hay manera de que entienda cuál es el problema específico que tiene tal o cual sector de la economía, a menos que sea experto en ese sector; pero el sector de al lado ya no lo conoce.
«Porque la autoridad no tiene manera de entender los problemas que hay en la sociedad si los miembros de la sociedad no se los cuentan.»
Juan Iramain
Imaginemos un presidente que provenga de la zona núcleo de la Argentina y que haya tenido una formación que le haga entender muy bien el problema agropecuario, volviendo al ejemplo del campo que ponía al principio. Entiende perfecto cuáles son los costos que tienen los productores agrícolas y los ganaderos, y dice: «No necesito que los del campo me hagan lobby, porque entiendo perfecto sus problemas y sé cómo resolverlos». Y sabés mucho de minería? «No, minería no». Bueno, hay varias provincias que viven de la minería. Y sabés de energía? «No, energía no es mi tema». Bueno, varias provincias dependen de que la extracción de gas y de petróleo sea adecuada. Entendés cuántos impuestos tiene que tener cada uno de ellos? «No, no mucho». Y entendés qué pasa con la manufactura que hay en ciertas zonas del país? Y así: cada sector de la economía tiene sus problemas, sus necesidades. El gobernante no tiene cómo saber todo eso.
Lo que necesitás es que cada uno de ellos levante la mano, del modo más eficiente que pueda, correcto y ético, y le diga al gobernante: «Tengo este problema, necesito que me ayudes». Lo ideal es que el lobby se haga además con una propuesta. No es «tengo este problema», es «tengo este problema y tengo una propuesta de solución». El rol del gobernante, en ese caso, es evaluar el pedido. Primero, si es válido: es verdad lo que me estás diciendo? Luego, si es excesivo: lo que me estás pidiendo va a perjudicar a otros? Porque a veces beneficiar a un grupo perjudica a otros. Y si así fuera, el perjuicio al otro es razonable, ponderado, lógico? Porque al final, parte del trabajo del gobernante es equilibrar esos problemas de la sociedad: le pongo un impuesto a este y, con lo que cobre, beneficio a este otro. Pero no lo puedo matar con impuestos. Por mucho que quiera beneficiar al otro, si le subo demasiado los impuestos, mato a la gallina de los huevos de oro, mato a la vaca lechera. Lo que tengo que hacer es: sí, te pongo impuestos porque acá hay alguien que necesita plata y la voy a sacar de acá, pero a la vez te tengo que beneficiar de otro modo para que quieras seguir produciendo, ganes plata también y tengas una motivación para invertir.
Todo eso, que es una fórmula incluso económica compleja (te beneficio por acá, pero te perjudico por acá), si no lo entiendo bien no lo voy a poder hacer. Y solo lo voy a entender si alguien me hace el lobby y me lo explica bien, y yo después me doy vuelta y consulto con otro, y con otro, y con otro, y digo: «Claro, este me hizo el lobby por este lado, este por este otro», y llego a una conclusión y trato de llegar a una norma que sea justa. Así es como se materializa en el Congreso. Hay diputados o senadores que escuchan los intereses de sus provincias o del grupo al que representan y tratan de que los proyectos de ley respeten esos intereses. Y habrá otros que digan: «No, pero esto perjudica a este otro grupo». Por eso hay una negociación dentro del Congreso para que los perjuicios y los beneficios queden más o menos equilibrados.
Todo esto que estoy contando parece una cosa idílica: «Qué suerte, tenemos un sistema plenamente transparente y perfecto donde los intereses se balancean en el Congreso y al final llegamos a una cosa maravillosa». Es obvio que no es así. Hay una parte ilícita de todo esto, que es que hay gente que, para convencer a la autoridad, incurre en prácticas poco éticas. La más burda es una coima, y hay otras, como algún tipo de beneficio indirecto para el funcionario: «Si votás esto, yo me voy a asegurar de que te beneficies». Hay múltiples maneras de ser corrupto, de querer beneficiar a quien toma la decisión, en las que no me voy a poner a abundar ahora. Pero creo que, en definitiva, sin lobby, el gobierno tomaría casi todas sus decisiones equivocadas, porque no tendría en cuenta el interés de la sociedad.
Abundo un poquito más en el tema porque me parece que no todo el mundo está familiarizado con esto. El lobby se hace de muchas maneras. Hay una parte que es la más directa y obvia, la que todo el mundo imagina: llamo a un funcionario, le pido una reunión, me meto a hablar con él en su despacho, en la Casa Rosada, en el Congreso o en el ministerio que sea, le explico mi caso, el funcionario me cree, toma nota y termina sacando una normativa que me favorece. Ojalá fuera tan simple, pero eso es solo una parte.
Hay otra parte, que es pedirles a otros grupos de interés que ejerzan su propia influencia. Uno dice: «Somos varios los afectados por esta normativa. Qué pasa si mapeo y detecto que hay otros que también tienen mis intereses, y trato de coordinarme con ellos para que también hagan su propio lobby?». Otras veces, aun con ese método, no logro el efecto. Para eso tengo las redes sociales: puedo tener gente que instala temas y hace presión, y eso genera presión sobre el funcionario, que dice: «Se está hablando mucho de este tema, voy a tener que prestarle atención». Y otra parte son los medios de comunicación. Puedo ir a un canal de televisión, a una radio, a un diario, hablar con un periodista y explicarle: «Mirá el problema, mirá lo que está pasando». Y el periodista dice: «Acá hay una noticia, hay un enfoque interesante». Y se pueden ir instalando temas.
Entonces hay un lobby directo, que es la conversación con el funcionario; un lobby indirecto, que es el que hacen otros para llevar el mismo tema; y, más indirecto aún, las redes sociales y los medios de comunicación, que hacen presión sobre los funcionarios para que tomen las decisiones en un sentido o en otro.
Creo también que hay una idea a veces ingenua sobre cómo funciona el lobby, y es pensar que al final es una acción de las grandes corporaciones: las grandes petroleras, las mineras, las tecnológicas, que logran influir en los funcionarios. Con esta definición, por ejemplo, encuadramos como lobby a una asamblea que está en contra de una explotación minera en un determinado lugar?
Eso es lobby. Una ONG que quiere promover la protección de los bosques hace lobby. Los grupos sociales que quisieron promover el aborto hicieron lobby. Las organizaciones que quisieron promover el matrimonio igualitario hicieron lobby. Uno tiende a pensar que es por intereses económicos, y a veces es por interés social: «Quiero promover esta idea, quiero que haya una legislación que favorezca a tal o cual grupo que está desatendido, o que creo que tiene un derecho que no está siendo considerado». Y va y hace lobby. El caso del aborto es de los más claros: distintos grupos sin un interés económico. Puede ser que hubiera algún interés económico, pero el principal era un interés más ideológico, más de valores.
Descartando el tema de Planned Parenthood…
Claro. Además hay gente que fondea esto, en todo caso para los dos lados, sobre casi cualquier tema. Lo que querían unos y otros era que se impusiera una ley con un sesgo para un lado o para el otro. Y todos hicieron lo suyo: movieron gente en redes sociales, movieron gente en los medios, fueron a visitar a legisladores, y de la combinación de fuerzas sale lo que sale. Así terminó saliendo una ley que modificaba la situación anterior. Uno dice: «Y eso era lobby?». Cien por ciento lobby. A veces para causas nobles, y a veces no, pero al final es eso.
Coca-Cola y el orgullo de marca
Es interesante cómo lo planteás, porque si tengo que pensar qué era lo primero que me imaginaba de chico cuando escuchaba «lobby», pensaba en una imagen como la de House of Cards: Remy Danton que va, se junta con la mano derecha de Underwood y le dice «Necesitamos esto», como si fuera la única opción. En este programa conversamos muchas veces con gente que está más del lado de la política, la opinión pública y el tablero de relaciones que se involucra allí. Obviamente es muy distinto, aunque tenga cosas parecidas, lo que puede pasar en una estructura corporativa grande como las que vos conociste. Qué es lo que más te llamó la atención, por ejemplo, de estar adentro de Coca-Cola, que desde chiquitos sabemos que es quizás la marca más importante, por lo menos durante nuestra infancia?
Sí, ahora es Apple o alguna tecnológica, pero durante mucho tiempo fue Coca-Cola. Qué me llamó la atención? Voy a hablar un poquito más específicamente de Coca-Cola, porque es un caso un poco más especial. En Coca-Cola era muy sorprendente, al menos en el tiempo que me tocó a mí, el amor de las personas que trabajaban ahí por su propia marca. Hay un orgullo muy acentuado por el producto que tienen.
Me acuerdo de algunas cosas que eran muy interesantes. Coca-Cola es el producto más testeado de la historia. No ha habido, que se tenga memoria, un producto con marca así. Hubo más gente que comió pan que gente que tomó Coca-Cola, pero el pan no tiene una marca. Hay marcas de pan, pero se come pan desde hace milenios. Con una marca, Coca-Cola es el producto más testeado. No soy vocero de Coca-Cola y no quiero decir una cosa equivocada, pero se distribuye en algo así como 170 países de los 190 y pico que hay en el mundo, y no se toma desde ayer: se toma desde hace un siglo o más. Coca-Cola tiene 130 y pico de años de existencia, se la aprobó y se la toma en tantos lugares del mundo, y la toman millones de personas de todas las edades, que eso le genera mucho orgullo a la gente que trabaja ahí. Es un caso paradigmático de orgullo por el producto y por los valores que hay detrás: generar cercanía, generar empatía. El eslogan de «destapá felicidad»: me conecta con lo más lindo que hay.
Me acuerdo ahora de una prueba que hizo Coca-Cola sobre el amor a su marca que generaba en las personas, que es muy sorprendente. Habían puesto una cámara en una sala de espera de un hospital. En esa sala había una expendedora de Coca-Cola, una heladera con los colores y el logo de Coca-Cola. Y un poco más allá había otro expendedor, de agua, de color celeste, muy lindo, muy bien diseñado. La cámara quería detectar cómo actuaba la gente en la sala de espera de un hospital, específicamente. Vas a ver cómo lo que te voy a decir tiene poco que ver con el producto y más con lo que el producto transmite.
Lo que surgía era que, cuando las personas estaban en una situación de mayor estrés (cuando el médico estaba por salir para dar reportes del estado de salud de los pacientes), tendían a acercarse al cooler de Coca-Cola. No es que sacaran el producto y se pusieran a tomar; algunos sí compraban, pero había una mayor cercanía. Una de las interpretaciones, cuando veías esto de un modo recurrente, era que muchas personas asocian Coca-Cola a una situación de felicidad, de alegría, de compartir, de estar en familia, e inconscientemente se acercan al producto, a lo que representa la marca en ese momento, que es la heladera de Coca-Cola, cuando empiezan a sentirse estresadas, con miedo o con preocupación. Para Coca-Cola eso era, por un lado, una responsabilidad («qué bárbaro lo que está pasando con la gente») y, por otro, un motivo de orgullo: «Mirá lo que representamos. La gente se siente mejor cuando está cerca de nosotros».
Después, y esto ya es más coyuntural, tuve en Coca-Cola un jefe que era el presidente para el Cono Sur, que era muy exigente. Generaba estrés que fuera tan exigente, pero era justo y te desafiaba a aprender cada vez más y a ser mejor. Me acuerdo que, cuando recién empecé en mi puesto, tenía que reunirme con personas y después le reportaba a él: «Me pasó esto, estuve con esta persona, me dijo esto sobre este tema». Y él me empezaba a hacer preguntas: «Y qué piensa de tal tema? Y qué piensa de tal otro?». A veces me encontraba con que eso no lo había preguntado, no me había avivado. Me pasó una o dos veces y ya me di cuenta de que él tenía en su cabeza muchas más preguntas que yo, quería ahondar mucho más, tenía una profundidad de análisis muy grande. Y eso me estresaba, porque decía: «No puedo ir a la siguiente reunión y no preguntar todo lo que él hubiera preguntado».
Así que me hizo crecer mucho profesionalmente, porque empecé a sentirme, no sé cómo decirlo, más inteligente, en el sentido de que empecé a hacer las preguntas que pensaba que él haría. Se llamaba Francisco. «Francisco preguntaría esto, querría ahondar en esto, no se quedaría con esta respuesta sino con la siguiente, tomaría nota para no olvidarse». Me ponía método y me ponía la obligación de profundizar, porque después tenía que reportarle y no podía decirle: «Esto no lo sé, no lo pregunté, no lo averigüé». Creo que una enseñanza fue tener un jefe muy exigente y a la vez generoso para enseñar, que me hizo subir un par de escalones en mi capacidad profesional.
Citibank, los fondos buitre y una crisis con el gobierno
Qué piola eso, porque en definitiva la gente que participa en el programa está acá porque nos da curiosidad, más allá de todo, cómo funciona básicamente ser mejor en lo que hacés. Y ya que tocaste el tema de la presión y el estrés, me gustaría preguntarte cómo podrías describir los momentos más tensos de estar al frente de los asuntos públicos, de las relaciones públicas, de tratar de generar condiciones para operar en una situación reputacional y regulatoria positiva. Pienso, por ejemplo, en que trabajaste en bancos, y existió el 2001: habitualmente los bancos no tienen la mejor fama, y escuché historias de gente que la pasa muy mal tratando de surfear esto, como también pasa en la política, porque en algunos casos la presión es mucha.
Tengo en la memoria dos casos difíciles que viví con Citibank. No era responsabilidad del banco lo que voy a contar, sino del contexto, del entorno. Uno de ellos fue cuando el banco decidió retirar un tipo de negocio que hacía en Venezuela, con Maduro en el gobierno. Venezuela se tomó esa decisión como una agresión al país, y nosotros pensábamos que eso ponía en riesgo a los empleados de Citi en Venezuela, en un contexto de enorme inseguridad y volatilidad. Tuve que viajar a Caracas y estuve tres días ahí, una experiencia que no le recomiendo a nadie, al menos en ese momento. Fue muy difícil y logramos salir de esa situación después de administrar una crisis compleja.
«Uno de ellos fue cuando el banco decidió retirar un tipo de negocio que hacía en Venezuela, con Maduro en el gobierno.»
Juan Iramain
No voy a dar más detalles de esa, sino de otra que fue más pública aquí, en Buenos Aires: tuvimos un conflicto con el gobierno de Cristina Kirchner, con bastante complejidad. No sé cuántos saben de esto, así que lo cuento muy rápidamente. El default del año 2001 implicaba que la Argentina dejaba de pagar las deudas que tenía, y una de ellas era con gente que tenía bonos emitidos por el Estado argentino, gente que había invertido en bonos. La Argentina dijo: «No pago más lo que les debería pagar a los tenedores de bonos». Ese default generó un descrédito absoluto para la Argentina.
En 2005, la Argentina, dándose cuenta de que no podía vivir aislada del mundo y tenía que volver a tener crédito, intentó salir del default. Para eso les dijo a los bonistas, que eran personas individuales, empresas o fondos de inversión: «Te canjeo el bono. Dame el bono por el que me estás haciendo juicio porque no te lo estoy pagando, y te doy otro que sí te voy a pagar». Claro, si tenías un bono que valía 10, ahora te daban uno que valía 2, pero ese te lo pagaban. Hubo gente que dijo: «Entre que no me paguen nada y que me paguen un poco, canjeo el bono». Además, los bonos originales, al estar defaulteados, valían cada vez menos. Así que se hizo un primer canje de la deuda en 2005: el 70% de los tenedores de bonos aceptaron, entregaron el viejo y se llevaron el nuevo.
En 2010 hubo un nuevo intento. El gobierno argentino dijo: «Tengo que hacer algo con ese 30% que no aceptó». Esos que no aceptaban eran los famosos holdouts. Hubo otra oferta, otro grupo aceptó y se llegó al 93%. Pero quedaba un 7% que no aceptaba los bonos nuevos: esos eran los holdouts, lo que se conoció como los fondos buitre. Por qué? Porque había fondos de inversión, especuladores, digamos, que les habían comprado esos bonos a quienes se habían quedado con ellos. Y lo que hicieron fue decir: «Me quedo con estos bonos, voy a la Justicia en Estados Unidos y le hago un juicio a la Argentina para que me devuelva la plata que me debe». Por qué en Estados Unidos? Porque cuando la Argentina emitía los bonos, establecía que cualquier conflicto se iba a dirimir en la Justicia de Nueva York; si no, nadie los hubiera comprado. «Si voy a depender de un juez argentino, nadie compra».
Quien estaba decidiendo sobre ese tema era un juez que se llamaba Thomas Griesa, un personaje que, el que lo googlee, va a encontrar con una cara de malo tremenda. Era un señor muy mayor y estaba obligando a la Argentina a sentarse a negociar con estos holdouts. Y la Argentina encontró que era un buen momento para pelearse con los holdouts, porque le daba rédito político. Había insultos: «Con los fondos especuladores no vamos a hacer nada».
Para generar el rally around the flag, como ahora Milei con los…
Es una buena manera de verlo. Era un modo de levantar un tema y pelearse públicamente por algo. Qué pasó? En algún momento a la Argentina se le fue un poquito la mano en su discurso anti holdouts, y algunos funcionarios importantes empezaron a insultar al juez que estaba decidiendo sobre el tema. Era poco inteligente, porque el juez tenía la sartén por el mango e iba a tomar decisiones que no nos convenían. No sé si se acuerdan de que, en ese contexto, la Fragata Libertad, que andaba dando vueltas por el mundo, quedó amarrada en un puerto en África, porque el riesgo era que se la incautaran para cobrarse la deuda. Por suerte no la incautaron, pero quedó amarrada ahí y no se la pudo mover por un tiempo.
El juez Griesa se sintió muy insultado, porque el gobierno de Cristina Kirchner, que tenía en ese momento a Kicillof como ministro de Economía, estaba bastante vocal hablando mal de Griesa. Entonces Griesa se enojó. Qué pasaba? El gobierno argentino les pagaba con alguna frecuencia a los holdins, los que sí habían aceptado el canje. Para eso usaba un banco, porque el gobierno no podía pagarles por la ventanilla de la Casa Rosada. Y el banco que usaba era Citibank: le daban varios millones de dólares a Citibank, y Citibank se daba vuelta y les pagaba a los holdins. En un momento, el juez Griesa le dice a Citibank: «Tenés que congelar esos fondos». Es decir, cuando el Estado argentino te los pague, vos tenés que pisarlos. No se los podés entregar a los holdins.
El banco se encontró con un problema, porque decía: «Le tengo que hacer caso al juez porque soy un banco cuya casa matriz está en Nueva York y no puedo incumplir lo que me dice, pero tengo al Banco Central, que es mi regulador en la Argentina, que me dice que pague». Tenía un conflicto de jurisdicciones: dos autoridades le decían cosas contradictorias. El banco tuvo que tomar una decisión sobre a quién hacerle caso. A quién creés que le hizo caso?
Al juez.
Le tuvo que hacer caso al juez, porque el riesgo reputacional y legal de no hacerle caso a un juez que tenía jurisdicción sobre el tema hubiera sido enorme. Había un riesgo grave: incluso podía ir preso el CEO del banco. Entonces decidió pisar los fondos. Obviamente, hablando acá con el Ministerio de Economía: «Miren que no voy a poder pagar. El juez me está diciendo que no pague, así que ni siquiera me pasen los fondos, porque no los voy a poder liberar. Usen otro banco». Y el gobierno decía: «Yo te voy a pasar los fondos y vos pagás». Y terminó pasando eso.
Cuando eso pasó, vino una amenaza pública por parte del gobierno argentino de quitarle la licencia a Citibank. Quitarle la licencia significa que el banco desaparezca: un banco no puede operar sin la licencia que le otorga el Banco Central. Justo ese año, Citibank cumplía cien años en la Argentina. Era un año de festejo: «Qué bárbaro, llevamos cien años de compromiso con la Argentina», y ahora teníamos un conflicto con el gobierno que decía que nos iba a quitar la licencia, y se hizo público. Cuando el gobierno dijo eso, había riesgo de una corrida. Cualquier persona que tuviera fondos en Citi decía: «Tengo que sacar mis fondos, porque si le quitan la licencia, qué va a pasar con ellos?». Y una corrida para un banco es una catástrofe, porque le sacan todos los fondos. Hubiera podido colapsar el sistema financiero completo en la Argentina. Fue el manejo de una crisis que duró unos días. El que quiera, puede googlear: año 2014.
Lo recuerdo bien, porque lo seguía. Estaba militando en la izquierda en ese tiempo.
Ah, bueno, estabas insultando a Citibank, que seguro eran unos ladrones.
No, porque en realidad no era kirchnerista, era más de izquierda.
Bueno, hubo que manejar esa crisis durante varios días, con el temor de que escalara. El manejo de la crisis fue adecuado y se logró desescalar. Kicillof bajó el tono, Cristina bajó el tono, porque ella públicamente había dicho cosas sobre el tema. El retiro de fondos de los ahorristas fue muy bajito, apenas un porcentaje muy bajo. Se logró aplacar la cosa. El juez después retiró su mandato de que no se liberaran los fondos, se empezaron a liberar y todo se aplacó. Pero fue una crisis compleja, porque probablemente hubiera implicado que el banco tuviera que cerrar en la Argentina, y hubiera impactado en otros bancos internacionales, que hubieran dicho: «Acá no hay seguridad jurídica. Si el gobierno te quita la licencia de un plumazo, te hundís». Hubiera significado algo muy grave. Así que fue un manejo bien hecho de esa crisis.
Cuántas horas dormiste por día?
Uf, pocas, pocas. En esos días me pasó una cosa curiosa. Yo trabajaba para Citi, pero vivía en Miami, así que me tuve que venir a instalar acá por algunas semanas para manejar la crisis. Y tenía que contratar una consultora que me ayudara, porque era una crisis compleja. Contraté a Infomedia, que es la consultora de la que hoy soy uno de los socios, porque conocía muy bien a sus dos fundadores, que hoy son mis socios, y sabía que eran muy buenos en lo suyo y que me podían ayudar a pilotear esa situación. Con el equipo local de Citi más esta consultora lo manejamos muy bien y pudimos superarlo.
Cien años de Citi en Buenos Aires
Un pequeño detalle de ese año. Como digo, Citi cumplía cien años en la Argentina y había festejos, porque era un aniversario importante. Con ocasión de eso me enteré de algo que me pareció interesante, que no mucha gente sabe y que da una idea de cómo era la Argentina hace cien años. Por qué cumplía cien años Citi en 2014? Porque en 1914 había salido una legislación en el estado de Nueva York que les permitía a los bancos de Nueva York poner sucursales afuera del estado. Hasta entonces no se podía. Entonces Citibank, que era el banco de la ciudad de Nueva York (ese es el origen del nombre), dice: «Voy a ver dónde pongo mis primeras sucursales».
El primer lugar lógico hubiera sido Londres, porque era un país aliado y amigo, con una gran pujanza: era la sede del Imperio británico. Pero 1914 es el año del comienzo de la Primera Guerra Mundial, la Gran Guerra, la guerra del 14. Así que no era una opción, y tampoco lo era París ni ninguna otra ciudad de Europa. Dijeron: «Qué otro lugar podría ser?». El país más próspero del mundo fuera de Europa: la Argentina. Entonces instalaron la primera sucursal de Citibank fuera del estado de Nueva York en Buenos Aires, donde hoy está el Sheraton, frente a la Torre de los Ingleses.
Y el cuento es que Citibank tenía veinte empleados en esa sucursal que hablaban veintiún idiomas. Eso da una idea del flujo migratorio que había habido en esos años: había personas que hablaban todos los idiomas.
Era la Torre de Babel.
Era la Torre de Babel, pero se entendían entre ellos, porque además hablaban castellano. Y eso daba una pauta de cómo era la Argentina en 1914: Citi no tenía sucursal en Boston, ni en Chicago, ni en Londres, ni en Miami, ni en San Francisco. Después de Nueva York, la primera fue Buenos Aires. Ahora ya lleva más de cien años, 112 me parece, pero en aquel momento era justo la celebración de los cien, y aparece esa crisis que, por suerte, fue superada.
Me quiero morir, Juan, porque es increíble, pero ya quedan solamente tres minutos y nos vamos a tener que ir. Cómo te sentiste?
Muy bien, muy cómodo. Muchas gracias, un placer la charla. Encantado de conversar con vos y abierto a cualquier conversación futura.
Muchas gracias por acompañarnos. Cómo hacen para suscribirse a tu newsletter? Porque yo estoy suscripto hace mucho tiempo y ya no sé cómo se hace.
Pueden googlear COMMS, que es como se llama el newsletter. Está dentro de la página de Infomedia, y cuando entran ahí hay un botoncito para suscribirse.
Y siempre vayan hasta el final, que para mí la mejor parte está al final del envío: las reflexiones más pesadas, si se quiere, más intelectuales.
La parte académica.
Exacto. Siempre te deja algo que no es intuitivo, es contraintuitivo. Por eso voy directamente primero a eso y después veo todo lo demás.
Qué bueno saber eso, porque nunca supe a quién le interesaba esa parte, y encontrarme con alguien a quien le interesa me da mucha satisfacción.
Gracias, Juan, ha sido un placer. Nos vemos en el próximo episodio de Sin Pauta.
Gracias, Lucas.
